Beunruhigung als positiver Wert bei CHANGE – Teil III
Führungskräfte, die mit ausreichend Beunruhigung leben, beherrschen den Umgang mit drei Paradoxa: realistischer Optimismus, konstruktive Ungeduld, und selbstsichere Demut. Die Gabe, diese scheinbar gegensätzlichen Eigenschaften in Balance zu halten, befähigt sie, ausreichend Beunruhigung in sich selbst und ihren Organisationen zu erzeugen.
Paradox erscheint das dann, wenn zwei gegensätzliche aber einander ergänzende Ideen die gleiche Macht bzw. Wahrhaftigkeit beinhalten. Beide Seiten des Paradoxon sind real, wenn auch gegensätzlich – wie positiv und negativ, oder wie dunkel und hell. Manchmal dominiert eine, manchmal die andere.
Realistischer Optimismus
Realistischer Optimismus bedeutet die Wahrheit über die Gegenwart zu sagen, und gleichzeitig über die Zukunft zu träumen. Realistisch zu sein heißt, immer die Wahrheit zu suchen und zu sagen – damit angefangen, mit sich selbst ehrlich zu sein: über die Stärken und Schwächen, Hoffnungen und Ängste, Erfolge und Misserfolge. Es bedeutet auch zu wissen, wie Sie von anderen gesehen werden und was Sie bei diesen auslösen. Optimistisch zu sein heißt, die Zukunft zu träumen – daran zu glauben, dass die Zukunft besser sein wird als heute. Realistische Optimisten bitten um Feedback und fürchten sich nicht vor der Antwort. Sie hören aufmerksam zu, was andere sagen, während sie deren Verhalten beobachten, deren Gefühle erspüren und ihre Absichten einschätzen. Menschen wissen, dass sie sich auf realistische Optimisten verlassen können, weil sie sagen, was Sache ist, und weil sie ihre Versprechen einlösen.
Diese Gabe, Optimismus und Realismus im Gleichgewicht zu halten, ist der Erfolgsfaktor von Gary Hirschberg. Der Gründer und CEO von Stonyfield Farms verwandelte $500 und sieben Jersey Kühe in ein Bio-Jogurt Unternehmen mit $250 Millionen Umsatz. “Lass dir von niemandem sagen, dass etwas nicht geht. Es gibt immer einen Weg, wenn du stark genug daran glaubst“; sagt er. Obwohl leidenschaftlicher Träumer, versteht es Hirschberg, die Wirklichkeiten des Tagesgeschäfts genau im Auge zu behalten. Und er weiß, dass das auch brutal sein kann. Lily Tomlin zitierend witzelt er: „Die Realität ist der wichtigste Stressfaktor für die, die mit ihr zu tun haben. Im Geschäft ist nichts einfach und ich kämpfe damit jeden Tag. Ein Prinzip, das für mich funktioniert, ist, brutal ehrlich zu sein mit dem, was läuft – was wir gut machen und was wir nicht gut machen, und wo wir mit der Arbeit noch nicht fertig sind.“
Konstruktive Ungeduld
Konstruktive Ungeduld beinhaltet es, Menschen zu engagieren und ihnen ein Gefühl der Sicherheit zu geben, Risiken einzugehen zu können, und sie gleichzeitig zu immer höheren Leistungen herauszufordern, damit scheinbar unmögliches möglich wird. Mit konstruktiver Ungeduld führen ist so ähnlich, wie an einem Gummiband zu ziehen. Wenn Sie zu stark ziehen, zerstören Sie die Lebensgeister der Menschen. Wenn Sie zu wenig fest ziehen, versäumen sie es, ihr Potenzial auszuschöpfen. Wenn Sie die richtige Spannung wählen, passieren erstaunliche Dinge. Sie engagieren Herz und Hirn der Menschen und erzeugen gerade ausreichend Beunruhigung, sie an ihre Grenzen und darüber hinaus zu führen.
Mit Elefanten tanzen ohne zertreten zu werden
Todd Stitzer, CEO von Cadbury Schweppes, weiß dass seine Fähigkeit, Menschen in konstruktiver Weise über ihre Grenzen zu führen, der Schlüssel ist, sein Ziel zu erreichen. Als ich in London mit Stitzer sprach, erzählte er mir diese Geschichte:
“Als ich CEO wurde, forderte ich die Leute heraus, das Beste aus der Firma und aus sich selbst zu machen. Cadbury Schweppes ist mit Giganten im Wettbewerb – wie Nestlé, mit fast $69 billion Umsatz, und Coke mit $24 billion. Unter den besten zu sein, mit dem Gefühl mit Elefanten getanzt zu haben ohne zertreten worden zu sein, wirkt auf viele Menschen. Also setze ich das Ziel, ein top-quartile performer unserer Branche zu sein.”
Stitzer erfindet die Regeln des Spiels immer wieder neu. Kurz nachdem er 2003 CEO wurde, machte Cadbury Schweppes seine größte Akquisition, Adams. Stitzer erzeugte in seinem Team ausreichend Beunruhigung, die Zeitspanne für ein neues Adams Produkt zu reduzieren, indem er von ursprünglich 24 bis 36 Monaten auf 9 bis 18 Monate, dann auf 6 bis 14 Monate verkürzte. Er sagte, “Und sie haben das geschafft. Wir haben Wrigley in der Innovationskraft 2004 überholt, weniger als zwei Jahre nach der Übernahme.”
Was Sitzer erfolgreich macht ist seine Fähigkeit, mit Unbequemlichkeit und Aufregung zu leben und sie zu erzeugen, in sich selbst und für die Menschen in seiner Umgebung. Es ist der Einsatz konstruktiver Ungeduld zur Hebung von buy-in und commitment.
Selbstsichere Demut bedeutet, gleichzeitig mit Stärke und Großzügigkeit zu führen. Selbstvertrauen ist eine Haltung, bei der Sie an sich selbst und Ihre Fähigkeit, Ihr Umfeld zu beherrschen, glauben. Und es bedeutet auch, an die Menschen um Sie herum zu glauben. Es heißt sicher zu sein, dass Ihre Organisation Herausforderungen direkt meistern kann, Probleme lösen und sich am Markt behaupten kann. Demut lässt Sie akzeptieren, dass Sie nicht alles wissen und auch nicht wissen müssen. Dieses Eingeständnis der Unvollkommenheit erlaubt es Ihnen, wechselseitig lohnende Beziehungen aufzubauen, bei denen die die Stärken und Fähigkeiten anderer Menschen hochgehalten werden und die die eigenen Talente ergänzen.
Michelle Peluso, CEO von Travelocity, verbindet bewusst Selbstsicherheit mit Bescheidenheit/Demut. Seit sie die Spitzenposition übernommen hat, hat sie die Firma, die für Billigflugtickets bekannt war, in eine solche verwandelt, die sich mit ihren hochwertigen Reiselösungen Respekt verschaffte. Sie sagt: „Wenn du glaubst, unfehlbar zu sein, lernst du nicht genug. Dennoch ist es nicht leicht, Fehler zuzugeben. Das ist für mich jedes Mal aufs Neue schmerzvoll. Aber als Führungskraft ist es manchmal wichtig, das auch öffentlich zuzugeben.“ Sie erinnert sich an eine Zeit, als zwei Technikteams zu verschiedenen Ergebnissen kamen. Eines verpasste seinen Milestone, das andere lieferte ab. Erst später stellt Peluso fest, dass das „Liefer-Team“ es sich leicht gemacht hat, die Aufgabe abzuschließen, während das andere Team sich an einen höheren Qualitätsstandard gehalten hat. Was hat sie da gemacht? Sie sagt: “Im Grunde habe ich jenes Team belohnet, das kein Risiko eingegangen ist. Und das hätte ich natürlich nicht tun sollen. Wie ich da draufgekommen bin, habe ich das sehr publik kommuniziert. ‚Ich hab‘s verbockt‘, habe ich gesagt. Ich hätte mir das genauer anschauen sollen.“ Peluso fühlt sich absolut wohl mit sich selbst, ihren Stärken und Schwachstellen – und demütig, manchmal mit schmerzhafter Wahrhaftigkeit, nutzt und belohnt sie die Stärken anderer. Sie kennt die Macht der selbstsicheren Bescheidenheit/Demut.
Der Ursprungsartikel von Robert H. Rosen, aus „Leader to Leader“ – special issue for Dale Carnegie Training – wurde von Clemens Widhalm ins Deutsche übertragen.
Robert H. Rosen ist Psychologe, Keynote Speaker und CEO der Healthy Companies International Unternehmensberatung. Rosen ist Autor von “Just Enough Anxiety: The Hidden Driver of Business Success.”
Beherrschen Sie drei Führungs-Paradoxa
