Interkulturelles Coaching in der Praxis

07Mrz2013

3 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Über Coaching im interkulturellen Kontext sprach ich bereits Ende feb2013 mit Experten (siehe HRweb-Interview „Coaching für interkulturell zusammengewürfelte Teams“). Eine Frage blieb noch offen, die hob ich mir für das heutige Interview auf: gebt mir Einblick in die Praxis!

Experten-Interview

Haben Sie ein Beispiel für Situationen, in denen interkulturelles Coaching einen entscheidenden Vorteil liefert?

Frank Dölker, MA (WIFI Steiermark): Menschen, die gelernt haben implizit zu kommunizieren, die aus Kulturen stammen, die stark hierarchisch organisiert sind und ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis haben (z.B. Asien, Afrika, Lateinamerika), neigen eher zu der Erwartung, vom Berater die Lösung eines Problems zu erhalten. Der Coach wird als höher stehender Experte wahrgenommen, dessen Rat gerne befolgt wird. Dies steht im Widerspuch zu eher „westlichen“ Beratungsansätzen, wie Lösungsorientiertes Coaching, wo der Ratsuchende selbst als Experte der eigenen Lösung verstanden wird. Hier könnte ein nichtlösbarer Widerspruch auftreten, wenn der Coach nicht in der Lage ist, den eigenen Lösungsorientierten Anspruch zu verlassen.

DI Elisabeth Alder (ÖAAG): Wie viel an Eigeninitiative in welcher Form von einem Mitarbeitern erwartet wird, das unterscheidet sich in den Ländern Mitteleuropas grundlegend. Was in dem einen Land als „interessiert“ und „initiativ“ rüberkommt, kann in anderen Ländern als „respektlos“ und „aggressiv“ wahrgenommen werden. Das Ergebnis sind ein Mitarbeiter und eine Führungskraft, die beide das Beste wollen und sich beide schlecht behandelt fühlen.
Ich erinnere mich noch an einen jungen Mitarbeiter, der sich in dem Bestreben initiativ zu erscheinen seine Zukunft in einer Tochterfirma eines internationalen Unternehmens nachhaltig verbaut hat. In der Reflexion war es dann möglich, die Situation zu verstehen und für die Zukunft daraus zu lernen.

Dr. Gundl Kutschera (Institut Kutschera): In einer Bank: Ein türkischer Mitarbeiter, der für türkische Kunden eingestellt wurde, führt sehr lange Gespräche mit seinen Kunden – am Ende schließt er den Auftrag ab. Bei den deutschen Mitarbeitern ist die Vertrauensphase dagegen sehr kurz. Sie geben viel Information über Produkte, verwirren mit der Vielfalt die türkischen Kunden und bekommen keinen Auftrag. Wenn man die Andersartigkeit der anderen Kultur versteht und von ihr lernt, kann man die Kunden dort abholen, wo sie stehen und auf ihre Bedürfnisse individuell eingehen.

Dr. René Reichel, MSc (Donau-Universität Krems): Wenn z.B. ein in südlicheren Kulturen aufgewachsener junger Mitarbeiter zurückhaltender ist beim Umgang mit einem älteren männlichen Mitarbeiter, dann muss das kein persönlich gemeinter Respekt sein, sondern ist eher ein kulturell geprägter: Gegenüber älteren Männern hat man so zu sein und ist irritiert, wenn Junge hier zu jovial oder gar kritisch sind.

Wie nützlich sind allgemeine Kultur-Beschreibungen und Kulturdimensionen?

Mag. Esin Suvarierol (Systemische Lösungen): „So ist es“ Beschreibungen als kulturelle, verallgemeinerte Eigenschaftszuschreibungen wären aus systemischer Sicht gar nicht sinnvoll, weil dann das Spezifische der jeweiligen einzigartigen Situation dieser Organisation oder dieses interkulturellen Teams nicht berücksichtigt wäre. Ich halte es aus Erfahrung für viel wirksamer, die jeweils gelebte Team- oder Organisationskultur beispielsweise als „wertschätzende Beobachtungen“ zu beschreiben oder durch Fragen auf Beschreibungen einzuladen. Durch den gemeinsam geteilten Austausch wird nicht nur das Bewusstsein über die impliziten Kulturelemente (ähnlich wie die Grammatik der Muttersprache) gefördert, Veränderungen in die gewünschte Richtung können so indirekt eingeleitet werden. Organisationskultur kann ja (aus der Sicht der systemischen Organisationstheorie) nicht durch Entscheidungen bewusst und gezielt verändert werden.