Wie sollten Entwicklungsmaßnahmen für den Führungsnachwuchs konzipiert sein? Mittelständische Unternehmen „ticken“ anders als Konzerne. Also brauchen auch ihre Führungskräfte ein teils anderes Profil.
Verfolgt man die aktuelle Managementdiskussion, gewinnt man den Eindruck: Nur Führungskräfte sind auf der Höhe der Zeit, die systemisch, lateral und virtuell führen. Die Realität im Mittelstand sieht anders aus. Dort wird vielfach noch nach dem handwerklichen Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ geführt – insbesondere in den produzierenden Bereichen. Und trotzdem (oder gerade deshalb) haben die Unternehmen Erfolg.
Noch! Denn zunehmend stößt das Führen nach dem Meisterprinzip an seine Grenzen – auch weil sich viele Mittelständler zu international tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt haben. Das spiegelt sich in der Struktur ihrer Mitarbeiter wider. Dominierten in den Werkhallen vieler Mittelständler vor ein, zwei Jahrzehnten noch die angelernten Mitarbeiter, so findet man heute dort fast nur noch hochqualifizierte Fachkräfte. Und in den produktionsnahen Bereichen wie Forschung & Entwicklung sowie Konstruktion? Dort arbeiten heute fast ausschließlich Mitarbeiter mit (Fach-)Hochschulschluss. Diese hochqualifizierten Mitarbeiter stellen ebenso wie die gewandelten Aufgaben und Prozesse andere Anforderungen an die Führungskräfte, weshalb sie zunehmend ein anderes Profil als früher brauchen.
Anderes (Kompetenz-)Profil gefragt
Klar ist bei Führungskräften im Mittelstand: Sie müssen auch künftig eine hohe Fachexpertise haben. Keinesfalls müssen sie aber wie in der Vergangenheit bezogen auf alle in ihrem Bereich anfallenden Aufgaben die beste Fachkraft sein. Statt dessen lautet ihre Kernaufgabe zunehmend, ein Team von Spezialisten so zu führen, dass
- jeder seine Fähigkeiten optimal einbringt und
- ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt.
Das haben viele Mittelständler erkannt. Deshalb investieren sie heute mehr Zeit und Geld in das Qualifizieren ihre Führungskräfte. Dabei besteht jedoch vielfach eine große Unsicherheit, worauf bei Konzipieren der Maßnahmen zu achten ist – vor allem, weil mittelständische Betriebe eine andere Kultur und Struktur als Konzerne haben. Also brauchen auch ihre Führungskräfte ein teils anderes Profil als Konzernmanager. Folglich müssen auch die Führungstrainings teils anders konzipiert sein. Doch wie, das ist vielen Personalverantwortlichen unklar. Deshalb hier einige Tipps.
Worauf kommt es primär an?
Je turbulenter die Zeiten sind und je fordernder der Führungsalltag ist, desto größer ist die Sehnsucht von Führungskräften nach Rezepten und schematischen Lösungen. Kein Führungskräftetraining, das nicht mit dieser Erwartung der Teilnehmer startet. Und nur wenige Qualifizierungskonzepte, die nicht erst mal auf das Schulen von Führungsinstrumenten setzen.
Das greift zu kurz! Nicht Methodenschulung, sondern Bewusstseinsbildung sollte im Zentrum der Führungskräftetrainings stehen. Denn wer sich nicht als Führungskraft begreift, wird letztlich stets eine Fachkraft bleiben. Und wer noch nicht am eigenen Leib erfuhr, wodurch sich eine echte Führungs-KRAFT von
- einem „Weichei“, das nach dem Laissez-faire-Prinzip führt, und
- einem „Despoten“, der seine Untergebenen klein hält,
unterscheidet, wird nur selten die erforderliche Balance in seinem Führungsverhalten wahren.
Tipp: Überprüfen Sie, ob die angedachten Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen den Teilnehmern das erforderliche Bewusstsein vermitteln, was es heißt, eine Führungskraft im Mittelstand zu sein.
Wie sollte das Lernen konzipiert sein?
Gelernt werden sollte entlang der Themen aus dem eigenen Führungsalltag – also im „Hier und Jetzt“ der Trainingsgruppe. Dabei sollte der Schwierigkeitsgrad das Niveau im Betriebsalltag überschreiten. Denn dieses Überpotenzial setzt bisher ungenutzte Kompetenzen frei.
Generell gilt: Leistungsträger, speziell im Mittelstand, sind weniger an Theorien interessiert. Sie wollen primär ihren Wirkungsgrad erhöhen. Ein Training findet dann ihre Akzeptanz, wenn es wirkungsorientiert statt theorielastig gestaltet ist.
Tipp: Checken Sie, ob die Konzepte den Teilnehmern nachhaltig die Wechselwirkung zwischen Führungsstil und Leistung der Mitarbeiter verdeutlichen.
Von Top-Manager hört man immer wieder: „Meine Führungsstärke habe ich in Führungssituationen entwickelt, in denen ich mein Potenzial voll ausschöpfen musste, ohne daran zu scheitern“. Entsprechend sollten die Entwicklungsmaßnahmen für ihren Nachwuchs konzipiert sein. In ihnen sollten die Teilnehmer ihr Führungsverhalten in Echtsituationen trainieren können – und zwar so, dass sie außerhalb ihrer Komfortzone agieren. Denn dies eröffnet ihnen, sofern der Rahmen stimmt, die Chance, bisher ungenutzte Potenziale zu erschließen.
Tipp: Checken Sie, inwieweit die Konzepte die Teilnehmer fordern – zum Beispiel, weil sie als Team binnen 24 Stunden ein anspruchsvolles Projekt stemmen müssen und dabei den gesamten Führungszyklus „live“ durchleben.
Erfahrung allein erzeugt kein Wachstum. Deshalb sollte auf die Praxisphasen stets eine Auswertung folgen, in der die Teilnehmer auch ein wachstumsorientiertes Feedback erhalten – zu ihrer inneren Haltung, ihrem Führungs- und Konfliktverhalten und zur Führungstechnik. So entsteht eine steile Lernkurve, die sich durch das Erleben tief in den Routinen des Alltags verankert.
Tipp: Achten Sie darauf, dass am Ende der Praxisphasen ein intensiver Feedbackprozess steht. Denn erst dadurch wird der eigentliche Lernprozess in Gang gesetzt.
Gastautor: Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den produzierenden Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau, das 2012 als „Top Consultant“ für den Mittelstand ausgezeichnet wurde (Tel.: 08382/5042814; mail@fuehrungstrainer.net; www.fuehrungstrainer.net).
Führungskräfte-Training für KMUs
