Wie wirken Unternehmen Burn-out entgegen?

02Okt2013

4 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Burnout ist viel besprochen, auch hier auf HRweb, bald kann man dieses Thema schon nicht mehr hören. Zu schade! Denn es unter den Tisch zu kehren, kann sich ein Unternehmen nicht leisten. Einige Firmen sind sehr aktiv wenn es um Burnout-Prävention und die Unterstützung von Work-Life-Balance geht.

Bevor wir aber einen Blick auf die rühmlichen Beispiele werfen, fragen wir: was eigentlich ist Burn-out? Und: Wie können Führungskräfte, Kollegen, etc. erkennen, dass ein Mitarbeiter einem Burn-out gefährlich nahe kommt?

Experten-Interview

Psychische Erkrankungen: Wie wirken Unternehmen Burn-out entgegen?

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Burn-out ist ein beit verwendeter Begriff – wann sollte eigentlich tatsächlich von Burn-out gesprochen werden?

Katharina Straesser (burnout akademie Straesser): Der Begriff des „Burn-Out“ ist bis heute nicht klar definiert. Der Interpretation sind somit Tür und Tor geöffnet. Nach unserer Überzeugung ist übermässiger chronischer Stress (Phase der Überforderung) eindeutig von Burn-Out abzugrenzen. Erst eine langfristige geistige, körperliche und emotionale Überforderung führt in ein Burn-Out. Wie das Wort Burn-Out schon andeutet, fehlen in diesem Stadium Kraft und Energie. Es ist durch Motivationslosigkeit, Lethargie bis hin zur völligen Handlungsunfähigkeit gekennzeichnet.

Woran erkennt man (Führungskraft, HR-Abteilung, Kollegen) am schnellsten und zielführendsten, dass ein Mitarbeiter in die Richtung eines Burn-outs geht?

Mag. Michaela Höfer (research team): Jeder Mensch reagiert im Umgang mit Belastungen etwas anders. Typische Erkennungsmerkmale für eine Burnoutgefährdung sind Überengagement, Ignoranz körperlicher und seelischer Grenzen, chronische Müdigkeit und Schlappheit, Verminderung sozialer Kontakte, aggressives oder depressives Verhalten. Ausschlaggebend ist, dass diese Verhaltensmuster über einen längeren Zeitraum anhalten und nicht nur kurzfristig über Tage. Burnout-gefährdete Personen halten dennoch an ihrem Überengagement fest bis sie endgültig in den totalen Erschöpfungszustand und somit völlige Arbeitsunfähigkeit schlittern. Wenn man Menschen über einen längeren Zeitraum kennt bzw. mit ihnen zusammenarbeitet, bemerkt man Burnout am besten daran, dass sich der Mensch deutlich verändert. „Sie ist nicht mehr die, die sie einmal war“.

Mag. Karin Weigl, MSc (Das Leben leben): Burnout ist eine psycho-soziale Belastung und hat in der Regel 2 Komponenten: zum einen sind es Themen, die in der Organisation/ im Unternehmen angelegt sind, zum anderen sind es Themen, die aus persönlichen Verhaltensmustern und einer emotionalen Belastung resultieren. Da es sehr viele unterschiedliche Ursachen und Entwicklungsverläufe gibt, ist es nicht so einfach zu erkennen, wann jemand in Richtung Burnout geht. Anzeichen gehen von einer niedrigeren Reizschwelle bis hin zu Zynismus, Interessenslosigkeit und Rückzug. Burnout wird leider viel zu oft primär mit Überarbeitung in Zusammenhang gebracht, die Sinnfrage hinter der täglichen Arbeit, unklare Rahmenbedingungen in Unternehmen (z.B. Führungsschwächen, unklare Berichtslinien, Verantwortlichkeiten und Arbeitsaufträge,…) oder auch virtuelles Arbeiten sind jedoch mindestens genauso häufige Ursachen.
Burnout hat den Nimbus, dass nur die „Schwachen“ davon betroffen sind. Burnout-gefährdet sind allerdings vielmehr die ehrgeizigen, perfektionistischen Mitarbeiter, die sich über die Maßen (und oft über die eigenen Grenzen) in ein Unternehmen einbringen.

Können Sie praktische Beispiele nennen, bei denen Unternehmen bewusst Verantwortung tragen und präventiv arbeiten?

Dr. Lisa Tomaschek-Habrina, MSc (ibos – Institut für Burnout und Stressmanagement): Burnoutprävention ist nicht mehr nur ein Schlagwort für die Firmen, sondern ist mittlerweile Unternehmensrealität geworden. In einigen Unternehmen ist Burnoutprävention ein Teil des betrieblich organisierten Gesundheitsmanagements geworden. Einige integrieren den Bereich der Gesundheitskompetenzen bereits in die hausinternen Führungskräfteausbildungen im Sinne der Führsorgepflicht, aber auch aus einer bereits entstandenen Notwendigkeit von Erkrankungen und Ausfällen heraus.

Die RBI (Raiffeisenbank International) und RZB (Raiffeisen Zentralbank) versucht mittels Vorträgen und Seminaren ihre Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren. Die HR Abteilung gemeinsam mit dem Betriebsrat hat mit ibos einen Vertrag abgeschlossen, wo Mitarbeiter einen Kostenzuschuss für bis zu 5 Einheiten Beratung, Coaching oder Psychotherapie erhalten.
Die VAI-Siemens hat in ihre hausinternen Führungskräfte-Seminare Burnout Awareness Zyklen integriert als einen Teil der Führungskompetenz.
Die Erste Bank hat als eines der ersten Unternehmen mit seinem Health Care Center und dem betrieblichen Gesundheitsmanagementprogrammen beispielgebend sowohl in der Primär-, Sekundär-, als auch Tertiärprävention Angebote entwickelt, die auf beeindruckende Weise, das Belastungsprofil der Mitarbeiter gesenkt hat.

Mag. Claudia Poje (Psychologische Praxis): Einerseits gibt es Unternehmen, wo massive Überstunden nicht gefragt sind bzw. wo auch Überstunden nur in Ausnahmefällen zu machen sind und das Arbeitspensum sich im Rahmen hält, d.h. die Mitarbeiter sind weder überfordert, noch unterfordert. Andererseits investieren schon sehr viele Unternehmen in betriebliche Gesundheitsförderungsprojekten. Diese BGF-Projekte jedoch haben nur dann Sinn, wenn sie ganzheitlich ausgerichtet sind und auch mit der Unternehmenspolitik stimmig sind. Damit meine ich, dass Unternehmen, die extrem viel von den Mitarbeiter an Ressourcen, Zeit, etc. abverlangen, wo 12-Stunden-Tage zur Norm gehören, dann nicht mit einer „gesunden Obstjause“ dies wieder wett machen.

Mag. Karin Weigl, MSc (Das Leben leben): Vor allem in großen Unternehmen gibt es Initiativen wie z.B. Shiatsu-Massagen oder andere alternativmedizinische Leistungen vor Ort am Arbeitsplatz, die innerhalb der Arbeitszeit genutzt werden können, oder es gibt In-House-Coaches, die ebenfalls während der Arbeitszeit Coachings anbieten sowie Informationsveranstaltungen durch den Arbeitsmediziner. Solche Initiativen sind sicherlich ein guter Anfang, haben aber oft den Beigeschmack der Kompensation, da damit nicht die Ursache bekämpft werden kann, sondern lediglich die Symptome gemildert werden können. Wie oben schon erwähnt sind hier strukturelle Parallelmaßnahmen und ein Bewusstheitsprozess in den Führungsebenen wesentlichere Handlungsschauplätze.