Ein Begriff, der in den letzten Jahren im Zusammenhang mit HR-Rollen sehr geprägt wurde ist jener von HR als strategischer Partner. Dave Ulrich sieht die Aufgaben des strategischen Partners in seinem Modell darin, die Unternehmensleitung mit (Arbeits-)markt relevanten Informationen und Informationen zu den Mitarbeitern bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie zu unterstützen.
Um erfolgreich als strategischer Partner zu fungieren sollte HR daher:
- regelmäßig in unternehmensstrategisch relevanten Leitungsgremien (Board of Management) vertreten sein,
- eine aktive Rolle bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie spielen und
- aktiv an Planungen für die Geschäftsbereiche beteiligt sein.
Aufbauend auf die Unternehmensstrategie ist es Aufgabe von HR als strategischer Partner eine zukunftsfähige Personalstrategie zu entwickeln und damit das Unternehmen aktiv bei der Erreichung der Geschäftsziele zu unterstützen. Die Personalstrategie sollte dabei sämtliche personalpolitischen Ziele und Ergebnisse umfassen, die zukünftig angestrebt werden, ebenso wie alle Konzepte, Instrumente und Maßnahmen mit denen diese Ziele und Ergebnisse erreicht werden sollen. Neben der Ableitung der Anforderungen an das Personal aus der Unternehmensstrategie ist es auch zentrale Aufgabe von HR, eigenständige Strategien zu formulieren um die Ressource Personal nachhaltig als Wettbewerbsfaktor zu erschließen.
Um diese Aspekte erfolgreich ausfüllen zu können, ist es einerseits wichtig, dass HR von den Führungskräften und der Unternehmensleitung als strategischer Partner gesehen wird und andererseits, dass HR das Kerngeschäft, die Branche, den Markt und die Kunden sehr gut versteht, das heißt, den Blick nach außen lenken muss.
Wie sieht es nun in den Unternehmen tatsächlich aus?
Ergebnisse der oben erwähnten Studie zeigen, dass die Verschiebung der Prioritäten in Richtung strategischer Ausrichtung von HR bereits begonnen hat. Lag die Bedeutung von HR als Strategischer Partner laut Einschätzung der Befragten vor 5 Jahren noch weit abgeschlagen mit nur 2 % an letzter Stelle der 4 Rollen, wird die Bedeutung des strategischen Partners heute bereits deutlich höher eingeschätzt und liegt mit 37 % an 3. Stelle. In 5 Jahren wird die Rolle des strategischen Partners als die wichtigste Rolle, gefolgt vom Change Agent eingeschätzt.
Die Rolle des strategischen Partners gewinnt also an Bedeutung, doch wie schätzen die befragten Personalisten die oben angeführten Erfolgsfaktoren ein? Befragt danach, in wieweit die Punkte auf ihr Unternehmen zutreffen zeigt sich folgendes Bild (siehe Abbildung, Darstellung in Mittelwerten):
- Die HR Verantwortlichen sehen sich schon gut in den relevanten Leitungsgremien vertreten, nur rund 30 % der befragten HR Verantwortlichen geben an, nicht entsprechend eingebunden zu sein.
- Positiv sehen die Befragten auch die Akzeptanz durch die Führungskräfte und Geschäftsleitung, über 65 % sehen diese Aussagen als sehr zutreffend oder zutreffend an.
- Betrachtet man jedoch die aktive Rolle von HR bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie und der Planung für die Geschäftsbereiche zeigt sich, dass noch Aufholbedarf besteht. Aus anderen Studien heraus lässt sich die Diskrepanz zwischen der Akzeptanz und der aktiven Einbeziehung dahingehend erklären, dass HR bereits als wichtiger Umsetzungspartner gilt, jedoch der Beitrag von HR bei der Entwicklung der Strategie noch nicht entsprechend gesehen wird. Nur wenn HR jedoch aktiv in die Strategieentwicklung und die Geschäftsbereichsplanung involviert ist, kann es wichtige Inputs in Hinblick auf die bestehenden Personalressourcen und Entwicklungen am Arbeitsmarkt geben. In weiterer Folge sind die Informationen auch wesentlich um notwendige, geeignete HR-Maßnahmen zur Erreichung der Ziele zu setzen.
Abbildung: HR als strategischer Partner (1 gar nicht zutreffend bis 5 sehr zutreffend) … vergrößern durch anklicken
Betrachtet man die strategische Arbeit von HR im eigenen Bereich, also in Bezug auf eine HR Strategie zeigt sich, dass noch wenige Unternehmen eine vollständig definierte und ausformulierte HR Strategie haben. Nur ca. 25 % der Befragten gaben an, ihre HR-Strategie vollständig definiert, und ausformuliert zu haben, ca. 10 % der befragten Unternehmen geben an überhaupt keine definierte, ausformulierte HR-Strategie zu haben. Ist eine HR Strategie vorhanden wird diese zumindest Großteils (65 %) an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Jedoch geben knapp 15 % der Befragten an, dass die HR-Strategie kaum oder gar nicht auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist. Hieraus lassen sich zwei interessante Fragen ableiten: Woran liegt das und welche Konsequenzen hat das?
Stellt man sich die Frage nach dem „woran liegt es“ ist ein Erklärungsansatz der, dass HR wie oben dargelegt noch immer zu wenig in die Strategieentwicklung mit einbezogen wird und daher wichtige, personalrelevante Aspekte in der Unternehmensstrategie nicht entsprechend berücksichtigt werden. Betrachtet man die Konsequenzen einer nicht abgestimmten HR-Strategie besteht die Gefahr, dass HR strategische Maßnahmen wie zB: im Recruiting, Talentmanagement oder Employer Branding entweder gegen die Unternehmensstrategie arbeiten oder nicht effizient genug eingesetzt werden.
Professionalisierung der HR-Abteilung
Durch eine strategische Ausrichtung gelangt die Steuerung der Humanressourcen verstärkt in das Blickfeld der Personalisten. Dabei ist nicht allein die Steuerung durch Kennzahlen gemeint, sondern eine gesamthafte strategische Ausrichtung der Steuerung der HR-Funktion aber auch des Wertbeitrages des Personalmanagements. Das Aufzeigen des Wertbeitrags von HR und Agieren als strategischer Berater und Mitgestalter, könnte somit nicht nur der strategischen Unternehmenssteuerung zugute kommen, sondern auch die Positionierung von HR mitbeeinflussen. Denn nur zu oft sitzen die Personalverantwortlichen nicht „am Tisch“, wenn es um wichtige Unternehmensentscheidungen geht.
Die Kompetenzentwicklung der Personalabteilung gilt laut der vorliegenden Studie als einer der wichtigsten Gründe für den Wandel der HR Schwerpunkte. Will HR „mit am Tisch sitzen“ ist sicher die strategische Orientierung der HR-Arbeit und damit die strategische Kompetenz der HR-Mitarbeiter noch weiter auszubauen. Folgende Kompetenzen sind für eine starke Positionierung als strategischer Partner wichtig:
- Sehr gute Kenntnisse über das Kerngeschäft
- Unternehmertum, Strategisches Denken und Handeln
- Verständnis für die Kundensicht aus der HR-Position
Der Blick nach außen, über den eigenen Tellerrand von HR hinaus und fundierte Kenntnisse darüber, was Personal im eigenen Unternehmen wirklich zum Erfolgsfaktor macht sind die Eintrittskarten um als strategischer Partner aktiv mitarbeiten zu dürfen.
Gastautorinnen: Mag. Sabine Groblschegg ist Fachbereichsleiterin für Betriebswirtschaft und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Vortrags- und Forschungsschwerpunkte: Personalcontrolling und Personalrisikomanagement, Strategisches Personalmanagement, Veränderungsmanagement. sabine.groblschegg@fh-wien.ac.at
Mag. Barbara Covarrubias Venegas ist Forscherin und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Seit 2014 Projektleitung eines von der Stadt Wien geförderten Forschungs- und Lehrteams zu „HR Rollen und HR Kompetenzen im internationalen Vergleich“. Forschungs- und Vortragsschwerpunkte: Altersdiversität und Age Management, HR Rollen/HR Kompetenzen, Organisationskultur und Interkulturelles Management. barbara.covarrubias@fh-wien.ac.at
Fotocredit f. beide Pass-Bilder: © FHWien der WKW/Philipp Tomisch
Info
Seit Jänner 2014 baut das Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW unter der Leitung von Barbara Covarrubias Venegas das von der Stadt Wien/MA23 geförderte Forschungs- und Lehrteam „HR PROGRESS: HR Rollenmodelle und HR-Kompetenzen im internationalen Vergleich“ auf.
Strategischer Fokus im HR?
