Fit für den Wandel? … oder über die Aufgaben von HR bei Veränderungsprozessen und wie diese zu einem Wandel in der Positionierung von HR beitragen können.
Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen wird immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Von Unternehmen und damit auch von den Mitarbeitern wird vermehrt gefordert flexibel zu reagieren und auf Veränderungen vorbereitet zu sein. Fit für den Wandel? Was dies genau bedeutet ist oft unklar. Durch die professionelle Begleitung und Gestaltung von Veränderungsprozessen kann ein bedeutender Mehrwert für das Unternehmen entstehen und der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden.
Beiträge zu Change Management und Veränderungsprozessen sind in den letzten 10 Jahren enorm gestiegen und auch in der Unternehmenswelt ist der Begriff in den in aller Munde, doch die Frage nach dem Beitrag von HRM wird eher noch wenig beschrieben. Aus unserer Sicht ist die Diskussion um den Beitrag den HR bei Veränderungsprozessen leisten kann eine entscheidende, kann dies doch als eine Möglichkeit zur positiven Positionierung von HR innerhalb des Unternehmens gesehen werden. Grundsätzlich kann zwischen zwei Haupteinflussgrößen im Change Management unterschieden werden: der Stärke des Veränderungsdrucks und dem Zeit- /Planungshorizont. Während es einerseits plan- und kontrollierbaren Wandel gibt, der langfristig passiert, müssen Unternehmen auch auf unvorhersehbare, ad hoc Veränderungen vorbereitet sein, welche oft harte Einschnitte in Struktur, Prozessen und Kosten nach sich ziehen.
Denn: so vielfältig wie die Art der Veränderungen sind (von kleineren Veränderungen wie neue Führungskräfte bis hin zu großen strategischen und/oder organisatorischen Veränderungen), sind auch die Auswirkungen der Veränderung unterschiedlich. Das Spektrum ist groß: von neuen Fähigkeiten und Abläufen, die man sich aneignen muss bis hin zu tiefgreifenden Veränderungen des Verhaltens und der Kultur eines Unternehmens fällt hier vieles hinein. Wie weitreichend die Veränderung tatsächlich ist, ist zu Beginn einer Veränderungsphase oft noch nicht klar bzw. wird dies oft unterschätzt. Eine scheinbar kleine Veränderung wie eine neue Softwareversion kann sehr schnell emotionale und unternehmenspolitische Dynamiken entwickeln.
In Veränderungsprozessen geht es immer um drei grundlegende Fragen:
- Warum ändern? >> Strategie
- Was ändern? >> Struktur/Inhalte/Kompetenzen
- Wie ändern? >> Prozess/Kultur
Die Rolle als Change Agent für HR bedeutet nun konkret, dass Trends frühzeitig erkannt und geeignete Maßnahmen entwickelt werden müssen (Warum ?) und dass in weiterer Folge mögliche neue Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter aufgedeckt werden und auch hier bspw. adäquate Weiterbildungsstrategien aufgesetzt werden müssen (Was ?). Des Weiteren ist die ständige Kommunikation mit den Betroffenen ebenso ein wichtiges Aufgabenfeld, wie die Berücksichtigung der Implikationen für die Unternehmenskultur (Wie ?). Der Anspruch an die Personalarbeit und damit auch an die Kompetenzen von HR Mitarbeitern steigt damit beträchtlich.
Widerstand als natürliche Reaktion auf Veränderung – der Stellenwert von Emotionen in Veränderungsprozessen
Um welche Art der Veränderung es sich auch handelt, die getroffenen Maßnahmen lösen immer Emotionen unter den beteiligten Personen aus, die oft auch negativer Natur sind. Angst und Stress sind Auswirkungen, wenn den Emotionen nicht entsprechend begegnet wird.
Widerstand von Mitarbeitern sollte jedoch nicht als Verweigerung, Beharren oder gar Engstirnigkeit gesehen werden, sondern ist eine „natürliche“ Reaktion. Bei Veränderungen durchleben wir verschiedene Phasen, die den Stadien der Trauer (nach Elisabeth Kübler-Ross) ähneln und von den Mitarbeitern in unterschiedlicher Intensität und Geschwindigkeit durchlebt werden: Nach einer gewissen Vorahnung, „da ist was im Busch“ kommt es zum Schock, „ja, da soll sich wirklich etwas ändern“. Die erste Reaktion ist dann zumeist die Verneinung mit Ärger und Abwehr, bevor es zur Einsicht und (oft erst) nach einer Krise im „Tal der Tränen“ zur Akzeptanz kommt. Wenn diese Akzeptanz erreicht ist, kann die eigentliche Veränderungsphase beginnen. Denn dann siegt die Neugier der Mitarbeiter und letztendlich die Erkenntnis „es geht ja tatsächlich“. Innerhalb dieser Phasen kommen dem Personalmanagement unterschiedliche Aufgaben zu: in den ersten Phasen sind HR und auch Führungskräfte insbesondere gefordert, die unterschiedlichen Emotionen zu erkennen, zu differenzieren und konstruktiv damit umzugehen. Wenn die Mitarbeiter von Ärger und Abwehr geprägt sind, kann durch transparente Kommunikation ein offener Dialog geschaffen werden. Allen Beteiligten muss klar sein, wie es weitergehen wird. Erfolgreiche Veränderung beginnt dort, wo dies erkannt wird und auch entsprechend gehandelt wird. Um die Veränderungsbedarfe zu identifizieren ist es also nicht nur notwendig die Treiber der Branche und die Organisation, also ihre Produkte, Prozesse und Kultur gut zu kennen und zu verstehen, sondern auch ein tiefgreifendes Verständnis für die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und das Wirkungsgefüge im Unternehmen zu haben.
Nur so können von Beginn an starke Allianz und Multiplikatoren aufgebaut werden. Zusammen mit einer klaren, nachvollziehbaren Veränderungsvision, eines guten Projektmanagements sind diese die Grundpfeiler für den Aufbau des notwendigen Vertrauens. Eine transparente, umfassende Kommunikation während des gesamten Veränderungsprozesses ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor.
Ist HR fit für den Wandel?
Nach der Identifikation der Veränderungsbedarfe und einer adäquaten Kommunikation ist die gezielte Personal- und Organisationsentwicklung zentrale Aufgabe des Change Agents. Neben den Führungskräften kommt HR eine wichtige Aufgabe bei der Veränderung, Erneuerung und Transformation von Unternehmen und den Mitarbeitern zu. Dies beinhaltet die Identifikation von Veränderungsbedarfen, die gezielte Personalentwicklung sowie eine adäquate Kommunikation.
Eine Studie des Instituts für Personal und Organisation der FHWien der Wien, welcher das Rollenmodell nach Dave Ulrich (1997) (siehe HRweb-Artikel „HR-Rollen in D-A-CH | HR als Alleskönner!?“) zugrunde gelegt war hat untersucht, inwieweit HR derzeit bereits als Change Agent agiert. Die Studienergebnisse zeigen, dass HR bereits aktiv an Erneuerung, Veränderung und Transformation der organisationalen Aktivitäten beteiligt ist. Neue Verhaltensweisen, die die Konkurrenzfähigkeit der Organisation erhalten, werden dabei entsprechend unterstützt. Es werden jedoch noch selten Instrumente und Verfahren systematisch eingesetzt, um den Veränderungsbedarf zu identifizieren und Veränderungsprozesse zu unterstützen (siehe hierzu Studienergebnisse in Abbildung 1)
Abbildung 1: HR als Change Agent (1 gar nicht zutreffend bis 5 sehr zutreffend) [vergrößern durch Anklicken]
Doch gerade in dieser systematischen Arbeit liegt ein großes Potenzial für HR. Die Studienergebnisse zeigen auch, dass fast 70% der befragten Personalverantwortlichen der Meinung sind, dass die Akzeptanz von HR im Unternehmen gefördert wird, wenn sich diese aktiv in die Gestaltung der Veränderungsprozesse mit einbringt. Dies kann HR einerseits auf der individuellen Ebene, also durch die Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter und andererseits auf der Systemebene, also jener Ebene, die das Gesamtgefüge des Unternehmens verändert.
Betrachtet man die Ressourcen, welche derzeit in Personalabteilungen für den Change Agent aufgewendet werden ist zu erkennen, dass sich HR sehr intensiv darum kümmert, die Mitarbeiter zu entwickeln. Dem Projektmanagement als auch der internen Kommunikation werden im Vergleich weniger Ressourcen zuteil. Dies ist unserer Ansicht nach insbesondere kritisch zu betrachten, da ein projekt-bzw. prozessorientiertes Vorgehen bei Veränderungen ein wichtiger Erfolgsfaktor und somit unabdingbar ist.
Neben den Ressourcen, die für Veränderungsprojekte in HR zur Verfügung gestellt werden sollen, benötigt HR auch einige Schlüsselkompetenzen um als Change Agent erfolgreich wirken zu können:
- Kenntnis und Verständnis für das Unternehmen, die Unternehmensaufgaben und Kompetenzen, die im Unternehmen vorhanden sind
- Kenntnisse und Verständnis für das Wirkungsgefüge im Unternehmen
- Fähigkeit, eine klare und verständliche Vision für die Veränderung zu formulieren
- Ausgeprägte Kommunikations- und Konfliktmanagementfähigkeiten
- Projektmanagementskills
Die stetigen Veränderungen in der Unternehmensumwelt bedürfen einen Wandel der Kompetenzen in den Personalabteilungen hin zu Change Agents, dies kann als Chance gesehen werden, denn die erfolgreiche Begleitung von Wandel zieht eine mögliche Neupositionierung von HR nach sich!?
Gastautorinnen: Mag. Sabine Groblschegg ist Fachbereichsleiterin für Betriebswirtschaft und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Vortrags- und Forschungsschwerpunkte: Personalcontrolling und Personalrisikomanagement, Strategisches Personalmanagement, Veränderungsmanagement. sabine.groblschegg@fh-wien.ac.at
Mag. Barbara Covarrubias Venegas ist Forscherin und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Seit 2014 Projektleitung eines von der Stadt Wien geförderten Forschungs- und Lehrteams zu „HR Rollen und HR Kompetenzen im internationalen Vergleich“. Forschungs- und Vortragsschwerpunkte: Altersdiversität und Age Management, HR Rollen/HR Kompetenzen, Organisationskultur und Interkulturelles Management. barbara.covarrubias@fh-wien.ac.at
Fotocredit f. beide Pass-Bilder: © FHWien der WKW/Philipp Tomisch
Info
Seit Jänner 2014 baut das Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW unter der Leitung von Barbara Covarrubias Venegas das von der Stadt Wien/MA23 geförderte Forschungs- und Lehrteam „HR PROGRESS: HR Rollenmodelle und HR-Kompetenzen im internationalen Vergleich“ auf.
HR: Fit für den Wandel? Fit als Change Agent?
