Änderungsresistente Mitarbeiter … ach du arme Führungskraft, was tun?

Nicht alle Mitarbeiter rufen „juchu!“ wenn Änderungen umgesetzt werden sollen. Wie kann / soll / muss eine Führungskraft damit umgehen? Und kommen Sie mir nicht mit „das kommt darauf an“, nein, selbst wenn jede Situation natürlich völlig individuell ist, muss eine Führungskraft dennoch … ja was denn?

Liebe Anbieter von Führungkräfte-Ausbildungen: was lernen Führungskräfte bei euch? Wie sollen sie in Change-Situationen umgehen?

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Welche Tipps geben Sie den Teilnehmern in Ihren FK-Ausbildungen, um änderungsresistente Mitarbeiter zu überzeugen?

Günther Mathé MBA (careercenter): Für viele Menschen ist eine Veränderung noch immer eine große Herausforderung. Das muss einem als Führungskraft bewusst sein und man muss mit vielen Erklärungen arbeiten. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, zu entscheiden, die Zusammenarbeit mit den jeweiligen Mitarbeitern zu überdenken, wenn sie absolut nicht veränderungsbereit sind. Jede Führungskraft trägt die Verantwortung für ihre eigenen Mitarbeiter und muss darauf achten, dass die richtigen Leute da sind, die man braucht. Oft ist es hilfreich, wenn man Mitarbeiter für die Veränderungen gewinnen kann, die leicht zu begeistern sind. Aus den eigenen Reihen lässt man sich oft leichter überzeugen. Manchmal sind Veränderungen notwendig um Arbeitsplätze zu sichern.

Mag. Brigitta Hager (Trigon): Viele Änderungen gehen von einem Leidensdruck aus, der vermindert werden soll, es handelt sich also um eine „weg von…“-Bewegung. Ebenso wichtig ist jedoch die Vermittlung einer Vision, einer Zugkraft der Veränderung, also eine „Hin zu“-Bewegung. Eine klare Vision ist ein wichtiger Schritt, um mit skeptischen, abwartenden Mitarbeitern in einen konstruktiven Dialog zu kommen.
Wenn sich Mitarbeiter – in seltenen Fällen – doch als „änderungsresistent“ zeigen, stellt die bewusste Wahrnehmung des „Herzensanliegens“ oder der (Überlebens-)Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter durch die Führungskraft einen wichtigen Schritt in eine förderliche, positive Richtung dar.

Heino Sieberath (Berlitz Austria): Überzeugungsarbeit ist stark kulturabhängig. Deshalb legen wir in unseren Trainings einen Schwerpunkt darauf, sich genau anzusehen, wie jeder einzelne Beteiligte zu Veränderungen zu motivieren ist. Aber kulturübergreifend gilt wohl für fast alle: wenn jahrelange Routinen im Arbeitsalltag plötzlich anders werden sollen, erstarren viele Mitarbeiter vor Schreck. Statt mit der erhofften Änderung, ist man zuerst mal mit Stillstand und Schock konfrontiert. Bei Berlitz verwenden wir ein Assessment, das kulturelle Präferenzen in der Arbeitsumgebung aufzeigt. Daraus kann man sehr gut ableiten, wie jemand in seinem Handeln motiviert wird, wie er Informationen am liebsten verarbeitet und was sein bevorzugter Kommunikationsstil ist. Um die Erfolgschancen zu erhöhen, ist es wichtig, Mitarbeitern etwas vom Gewohnten aus der unmittelbaren Arbeitsumgebung zu lassen, damit Sie das Neue besser akzeptieren können.

Wie sollen Führungskräfte auf „generellen Unmut im Team“ reagieren?

Dipl.Oec. Sandra Martin (team-gfe): Bei Unmut lautet die Devise, sich nicht hinter dem Schreibtisch im Büro verstecken, weglaufen oder das Problem auf andere schieben. Hinschauen, sich mit den Menschen auseinandersetzen, in den eigenen Spiegel schauen, auch wenn es weh tut. Dann kann auf beiden Seiten Wachstum stattfinden. Bewegt sich ein Rad, bewegen sich die anderen Räder mit – ein ganz einfaches Gesetz.

Mag. Barbara Halapier (ÖPWZ): Auf keinen Fall dürfen sie einem Konflikt ausweichen. Es sollten sich alle Beteiligten an einen Tisch setzen. Außer der Konflikt ist schon eskaliert, dann eignen sich Einzelgespräche besser. Jeder einzelne soll die Gelegenheit haben, seine Sicht des Konflikts darzustellen, seine Emotionen offenzulegen und Lösungsvorschläge zu machen. Die Führungskraft wirkt dabei unterstützend auf dem Weg zu möglichen Lösungen, begleitet den Prozess. Immerhin müssen die Beteiligten den Konflikt selbst bewältigen und brauchen daher Lösungsoptionen, die für sie alle akzeptabel und umsetzbar sind.

Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Was ist der Grund für den beobachteten Widerstand – diese Frage muss zuerst geklärt werden. Und hier macht es Sinn, zuerst die eigene Führungsrolle kritisch zu hinterfragen. Schließlich wissen wir aus unseren aktuellen Studien, dass Engagement vor allem von der Beziehung zum unmittelbar Vorgesetzten abhängt und dann auch vom Vertrauen ins Top-Management. Die Ursachen für Unmut sind meist hier zu finden. Änderungsresistenz hat also oft mit mangelndem Vertrauen zu tun, dieses wiederum mit mangelnder Kommunikation, und diese wiederum meist mit mangelndem Interesse an der ganzen Person des Mitarbeiters (und nicht nur als Leistungsressource). Zwei Drittel der Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich ihr Vorgesetzter für Sie als ganze Person interessiert – hier steckt gewaltiges Potenzial.

Auf welche Konfliktsituationen bereiten Sie Ihre Teilnehmer (in Führungskräfte-Trainings) noch vor?

Mag. Eva-Maria Ayberk (Hernstein): Unser Ansatz ist es, mit Führungskräften gezielt an ihren Praxisfällen zu arbeiten. Daher sind die Konfliktsituationen sehr unterschiedlich. Wichtig ist die Erkenntnis von Führungskräften, dass Konfliktsituationen per se nicht negativ sind, sondern Bestandteil jeder Zusammenarbeit. Wenn Konflikt nicht gleichgesetzt wird mit Kampf, lassen sich Konfliktdynamiken vermeiden und konstruktive Lösungen finden.
Die Führungskräfte lernen ihre eigenen Muster und Handlungsstrategien in Konflikten kennen und darauf aufbauend stärken und erweitern sie ihr Repertoire konstruktiver Verhaltensstrategien. Emotionen und Eskalationen in Konflikten aktiv zu steuern, auch darauf können sich unsere Teilnehmer vorbereiten.

Veronika Aumaier MAS, MSc (Aumaier Coaching | Consulting): Wenn nur ein Mitarbeiter oder ein kleiner Teil des Teams Veränderungen ablehnt, der Rest durchaus bereit ist, Veränderungen als Chance der Weiterentwicklung zu sehen, dann kann das zu Spannungen im Team führen. In diesem Fall ist es Führungsaufgabe, die Mitarbeiter zu fördern und zu fordern, die Veränderungen eher ablehnen.
Wichtig ist: jedem Mitarbeiter Veränderungsbereitschaft abzuverlangen. Falsch wäre, wenn die Führungskraft immer nur jene einbindet, die Veränderungen gegenüber positiv eingestellt sind. Das mag zwar für alle fürs erste bequem sein, aber mittelfristig entstehen zwei Teamwelten, die auf Dauer nicht aufrecht zu erhalten sind. Die Unterscheide werden immer unüberwindbarer.

Mag. Clemens Stieger (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Es gibt eine Reihe von Konflikten, die aufgrund der Funktion bestehen. Diese sind nicht „lösbar“, können daher nur „gemanaged“ werden. Die Sandwich-Situation eines Managers gehört beispielsweise dazu: sowohl den Mitarbeitern als auch dem Vorgesetzen/Unternehmen gerecht zu werden. Darauf müssen Führungskräfte vorbereitet werden, damit sie entsprechend handeln und diese Konflikte nicht einseitig auflösen. Es gilt deren Spannung auch produktiv zu nutzen. Darüber hinaus gibt es aber auch noch vielfältige Konflikte, mit denen man als Führungskraft in Kontakt kommt. Meist sind es Beziehungs-, Verteilungs- oder Interessenskonflikte – besonders zwischen Mitarbeitern. Dazu kann man gut Werkzeuge und Herangehensweisen vermitteln. Der „Umgang mit schwierigen Zeitgenossen“ ist dabei ein Sonderthema.

Wie kann generell eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die Veränderung willkommen heißt?

Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Veränderungen erfordern ein angstfreies Klima. Dazu benötigen wir Führungskräfte, die das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen können. Führungspersönlichkeiten, die ihre Mitarbeiter ermutigen, wachsen lassen, Verantwortung übertragen, konstruktiv mit Fehlern umgehen und regelmäßig stärkenorientierte Anerkennung geben.

Die Gesprächspartner

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