Warum haben manche Unternehmen den Ruf, ein großartiger Arbeitgeber (Great Place to Work) zu sein, während andere ihre Mitarbeiter nur schwer halten können? Und nie ist es einfach nur deshalb so, weil Firma A mehr bezahlt als Firma B.
Finanzielle Anreize ziehen vielleicht mehr Bewerber an, aber sie führen nicht dazu, dass Individuen persönlich mit der Organisation in Verbindung kommen. Die Höhe des Commitments, die Bereitschaft eines Mitarbeiters, sein Unternehmen als guten Arbeitgeber oder Geschäftspartner zu empfehlen – was Motivation bedeutet – macht eine Organisation erfolgreich oder eben nicht.
Dale Carnegie Training hat die harten und weichen Einflussfaktoren für Motivation am Arbeitslatz untersucht. Die Untersuchungen ergaben, dass das Führungsverhalten der Top Manager ein kritischer Faktor ist. Angefangen von der Qualität der neu eingestellten Mitarbeiter, über die Ressourcen und das Training und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten, die sie zur Verfügung stellen, den Level der Kommunikation mit den Mitarbeitern, bis hin zur Art der Entlohnung – das Arbeitsklima ist ein Spiegelbild des Top Management.
„Teamwork ist die Fähigkeit, zusammen auf eine Vision hin zu arbeiten und die Erfolge einzelner auf die Ziele der Organisation auszurichten. Teamwork ist der Treibstoff, der es gewöhnlichen Menschen erlaubt, ungewöhnliche Resultate zu erzielen.”
– Andrew Carnegie
Die wirtschaftliche Bedeutung von Mitarbeitermotivation
Top Manager können oft die Wirkung von Mitarbeitermotivation auf den Geschäftserfolg nicht richtig einschätzen. Die Studie von Dale Carnegie Training zeigte, dass sieben von zehn Mitarbeitern am Arbeitsplatz nicht voll engagiert sind. Weniger als die Hälfte tut einfach das, was von ihnen erwartet wird und fühlt sich zu wenig wertgeschätzt oder ist nicht willens oder in der Lage, jedweden Mehreinsatz zu leisten.
Problematischer sind unengagierte Mitarbeiter, die über ein Viertel der Mitarbeiter ausmachen. Sie zeigen negative Verhaltensweisen und unterminieren die Erfolge ihrer Mitarbeiter. Auswirkungen zeigen sich in geringerem Output, mehr Krankheitstagen, Abwesenheiten und Fluktuation. Da Motivationsverlust am Arbeitsplatz derartig Schaden verursacht, meinen manche Arbeitgeber, dass es besser wäre, unengagierte Mitarbeiter einfach zu entlassen. Diese Mitarbeiter tragen ihre Unzufriedenheit allerdings dann auch hinaus, schaden dem Ruf des Unternehmens bei Kunden und auch bei möglichen neuen Bewerbern.
96% der unmotivierten Mitarbeiter würden für lediglich 5% mehr Lohn zu einem neuen Arbeitgeber wechseln, während schon 20% Mehrgehalt erforderlich wäre, um motivierte Mitarbeiter anzuziehen1. Deshalb reduziert jede Entwicklung zu mehr Engagement hin die Fluktuationskosten und sollte daher keinesfalls unterschätzt werden. Das Institute for Research on Labor and Employment in den US beispielsweise schätzt ab, dass die Rekrutierung und die Einarbeitung eines Mitarbeiters inklusive Produktivitätsverlust etwa 150% eines Jahresgehalts ausmacht2. Bei dem derzeitigen Talentemangel in einigen Wirtschaftszweigen, speziell im Technik- und Gesundheitssektor, könnte das bedeuten, dass eine Position für eine beträchtliche Zeit unbesetzt bleiben muss, nachdem ein Mitarbeiter gekündigt hat. Das wird umso problematischer, wenn sich die Wirtschaft erholt und Mitarbeiter am Arbeitsmarkt mehr Auswahlmöglichkeiten haben.
Während unengagierte Mitarbeiter den Arbeitgebern Zeit und Geld kosten, sind engagierte Mitarbeiter der Motor des Geschäftserfolges. Die 29% der voll engagierten Mitarbeiter leisten mehr in weniger Zeit als ihre Kollegen. Die positiven Auswirkungen sind innerhalb der Organisation spürbar und auch außerhalb: Höhere Produktivität, höhere Kundenzufriedenheit, Folgegeschäft und höhere Gewinne für die Unternehmen und ihre Eigentümer. Überraschend, dass dennoch 75% der Organisationen keinen Plan oder keine Strategie zum Thema Engagement haben, obwohl 90% sagen, dass Engagement den Geschäftserfolg beeinflusst.
Eine Kultur schaffen, die Motivation fördert
Das Top Management ist das Gesicht der Organisation. Es setzt strategische und auch kulturelle Ziele und lenkt das Unternehmen in die richtige Richtung, um seine Vision zu realisieren. Mit positiver Haltung und Handlungen kann es eine Engagement-Kultur schaffen, die alle Mitarbeiter einbindet und inspiriert. Sechzig Prozent der Mitarbeiter, die in die Fähigkeiten des Top Managements vertrauen, dass es das Unternehmen in die richtige Richtung steuert, sind voll engagiert, im Vergleich zu weniger als einem Drittel, die das nicht so sehen.
Mitarbeiter wollen mit ihrer Meinung Gehör finden und bemerken, dass ihre Meinung auch zählt. Wenig überraschend, dass Mitarbeiter, die sagen, dass ihr Unternehmen offene und ehrliche Kommunikation ermutigt, engagierter sind. Sie begrüßen Gelegenheiten, wo Bedenken ausgetauscht werden können und gemeinsam nach Lösungen gesucht wird. 61% der Mitarbeiter, die mit ihrer Einflussnahme zu arbeitsrelevanten Entscheidungen zufrieden sind, sind engagiert. Wenn Mitarbeiter meinen, dass sie nicht ausreichend Möglichkeiten haben, ihre Meinung zu äußern, fühlen sie sich nicht gehört und verlieren tendenziell Motivation.
Die meisten Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, aber durch Gelegenheiten zu Wachstum, zu Weiterentwicklung von neuen Skills und durch neue Herausforderungen wird Engagement genährt. Top-Manager bauen Engagement auf, indem sie einen klaren Karrierepfad anbieten, sicherstellen, dass Mitarbeiter nützliches Feedback erhalten und in der Organisation Trainingsprogramme initiieren. Mitarbeiter müssen spüren, dass Ihre Arbeit für den Unternehmenserfolg von Bedeutung ist. Sechzig Prozent derer, die meinen, dass sie einen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens haben, sind engagiert.
Menschen wollen zu einer Gemeinschaft gehören, die ihre Werte teilt. Wenn das Wertesystem der Organisation zu einem Mitarbeiter passt, und wenn Mitarbeiter eine entsprechende Unternehmenskultur auch erleben, sind sie engagiert. Beispielsweise sagt ein Drittel der Mitarbeiter, dass ihre Organisatin Diversität würdigt. Von diesen sind 55% engagiert. Eine sichere Arbeitsumgebung, in der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass auf ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden geachtet wird, stärkt ebenfalls das Zugehörigkeitsgefühl.
Es gibt eine direkte Korrelation zwischen corporate social responsibility (CSR) und Mitarbeitermotivation. Der Engagement-Level ist dort doppelt so hoch (54% vs. 25%), wo Mitarbeiter sagen, dass sie stolz auf den Beitrag ihrer Organisation zur Gesellschaft sind.
Top-Manager können auch durch die Förderung von Teambuilding und Zusammenarbeit Motivation am Arbeitspatz fördern. Ein positives Miteinander unter Kollegen führt dazu, dass Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen und mitunter auch lange Freundschaften entstehen. Solche Mitarbeiter sind stolz darauf, für ihre Organisation zu arbeiten und handeln als ihre Botschafter.
Mitarbeitermotivation messen
Wirkungsvolle Menschenführung entsteht nicht bei jährlichen Mitarbeitergesprächen; sie passiert als laufender Prozess. Top-Manager sollten daher auch Zeit und andere Ressourcen in die Messung von Engagement investieren. Formelle Befragungen und auch persönliche Interviews sollten regelmäßig durchgeführt werden, die Ergebnisse analysiert und die Erkenntnisse für konkrete Maßnahmen genutzt werden. Es gilt auch in Exit-Gesprächen zu entdecken, warum Mitarbeiter die Organisation verlassen. Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass sie ihre Meinung sagen können und dass ihnen keine Nachteile daraus entstehen. Denken wir daran, dass nicht alle ausreichend motiviert sind, tatsächlich etwas anzusprechen. Ebenso kann es sein, dass versäumtes Nachfragen Anzeichen von Engagement-Verlust übersehen lässt. Ermutigen wir Mitarbeiter zu Feedback, und machen wir etwas mit den Erkenntnissen. Gar nicht zu handeln ist schlimmer, als mit Verzögerung zu handeln. Wenn Mitarbeiter glauben, dass ihre Meinung nicht gewürdigt wird, werden sie enttäuscht und verlieren ihr Engagement.
Maßnahmen gegen identifizierte Schwachstellen
Jede Organisation benötigt ihren spezifischen Entwicklungsplan, je nach gewonnen Erkenntnissen. Das Management muss verstehen, wie sich das Engagement über die Bereiche und Standorte verteilt, welche Faktoren Engagement fördern bzw. behindern. Mit diesem Wissen kann das Top-Management einen zielgerichteten Maßnahmenplan erstellen – auf individueller, Bereichs- und Organisations-Ebene.
- Organisations-Ebene: Das Top-Management gibt für die Organisation den Ton an und definiert ihre Ziele. Gewünschte Verhaltensweisen und Ziele müssen klar definiert sein, für die Mitarbeiter auch erreichbar, und in der Organisation durchgängig kommuniziert werden. So wird ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für den Organisationserfolg entstehen.Oft sehen Mitarbeiter ihr Top-Management weniger positiv als ihre unmittelbar Vorgesetzten, möglicherweise aufgrund der größeren Distanz und weil sie so das Top-Management leichter für alle Probleme der Organisation beschuldigen können. Führungskräfte müssen in allen ihren Interaktionen mit anderen Führungskräften und Mitarbeitern positive Haltung zeigen, und auch zugänglich bleiben.
- Bereichs-Ebene: Engagierte Top-Manager verhalten sich als Vorbilder gegenüber allen Mitarbeitern, vor allem aber für unmittelbar Vorgesetzte, die dann ihrerseits engagiertere Teams entwickeln. Engagierte Führungskräfte haben tendenziell auch engagiertere Teams; wenig engagierte Mitarbeiter haben wahrscheinlich einen wenig engagierten Chef.Jedes Team und jeder Bereich muss verstehen, wie seine Rolle und seine Aufgaben zur Unternehmensvision passen. Setzen wir die Vielfalt der Fähigkeiten, Erfahrungen und Hintergründe der Teams ein, um eine Umgebung der Begeisterung und Innovation zu schaffen.Bauen wir eine vertrauensvolle Atmosphäre in unseren Teams, in der das notwendige Feedback der Vorgesetzten gut aufgenommen werden kann und zu höherer Performance führt. Achten wir darauf, dass Vorgesetzte alle ihre Mitarbeiter unterstützen und sie auch als Menschen sorgsam behandeln. Ermutigen wir auch Mitarbeiter dazu, von den Stärken ihrer Vorgesetzten zu lernen.
- Individuelle Ebene: Sehen wir Mitarbeiter als interne Kunden; sie sind der Schlüssel zum Aufbau und der Pflege einer Engagement-Kultur die zum Organisationserfolg führt. Mitarbeiter, die angeben, dass ihr Arbeitgeber „sich dafür interessiert, was ich zu unserem Business denke“, stärker engagiert sind.4Finden wir heraus, wie die Bestrebungen einzelner zu den Unternehmenszielen passen. Ermutigen wir die Entwicklung einzelner und anerkennen wir ihre individuellen Erfolge. Loben wir öffentlich, ermahnen wir unter vier Augen, und coachen wir jene, die sich noch nicht so verhalten, dass Engagement ermutigt wird.
Alle verantwortlich halten
Während die Top-Manager die Parameter für einen Arbeitsplatz festlegen, die Engagement ermöglichen, sind es die unmittelbar Vorgesetzten in der täglichen Interaktion mit ihren Mitarbeitern, die die Motivation der Einzelnen am besten abschätzen können. Es liegt an der oberen Führungsebene, die unmittelbar Vorgesetzten zu unterstützen und sicherzustellen, dass sie die geeigneten Skills und auch den Wunsch haben, Veränderungen des Motivations-Levels zu erkennen und zu verstehen. Alle Mitarbeiter sind auch selbst für ihre Handlungen, und wie sie mit ihren Kollegen umgehen, verantwortlich, was zu einer förderlichen Arbeitsumgebung beiträgt. Respektvolles Feedback auf Augenhöhe erzeugt Engagement im ganzen Team.
Jene belohnen, die Motivation erzeugen
Alle Mitarbeiter sehnen sich nach Anerkennung ihrer Leistungen. Erfolgreiche Top-Manager setzen realistische Ziele und wertschätzen das Bemühen, belohnen Mitarbeiter und Vorgesetzte, die Produktivität steigern und Begeisterung fördern. Diese Belohnungen müssen nicht finanzieller Natur sein, sollten jedoch schon bedeutsam sein – bei immer den gleichen Anreizen denken Mitarbeiter, dass das Management nicht wirklich an ihnen interessiert ist. Benefits und Incentives können an die verschiedenen Mitarbeitergruppen angepasst werden. Lob und Anerkennung zusätzlich zu greifbaren Anreizen fördert Engagement.
Schlussfolgerung
Effektive Top-Manager besetzen Positionen mit den richtigen Personen, motivieren sie mit klaren Zielen und Verantwortungen, und trainieren/entwickeln diese über ihre ganze Laufbahn. Top-Manager, die ihren Mitarbeitern vertrauen, positiv mit ihnen kommunizieren, Anerkennung geben und ihre Arbeit belohnen, werden eher eine engagierte Belegschaft haben, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Zum in-die-Tiefe-gehen:
- Quelle: Building a Culture of Engagement: the Importance of Senior Leadership
- 50 Ideen und Tipps für Mitarbeiter-Engagement: http://www.dale-carnegie.at/imap/csc.asp?ID=22
References
- Apostle Employee Engagement Report 2012, Dale Carnegie Training/MSW Research
- Employee Replacement Costs Working Paper 2010, Institute for Research on Labor and Employment, UC Berkeley
- Reward to Engage 2008, Accor Services
- Apostle Employee Engagement Report 2012, Dale Carnegie Training/MSW Research
Great Place to Work: Die Bedeutung des Top-Managements
