Ausgangspunkt dieser „HRweb-Serie HR-Rollen“ ist die Studie „Die Rolle und Entwicklung des HR in der DACH-Region“ und das HR-Rollen-Modell nach Dave Ulrich (1997). Die HRweb-Serie widmet sich den zentralen HR-Rollen Strategic Partner, Change Agent, Administrative Expert und Employee Champion.
Thema heute: HR-Rollen & HR-Komeptenzen
Die Aufgaben und die Anforderungen an das Personalmanagement (Human Ressource (HR) Management) haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verbreitert. Von einer anfangs starken administrativen Orientierung rückten ab den 1970er Jahren die Mitarbeitenden als wichtige Unternehmensressource immer stärker in den Fokus und Personalentwicklung wurde zu einem wichtigen Schlagwort. In den letzten beiden Jahrzehnten wurde dann noch verstärkt der Ruf nach einer strategischen Ausrichtung der Personalarbeit laut. Welche Anforderungen bringen diese Veränderungen mit sich und welche HR-Kompetenzen gewinnen an Bedeutung?
Um diese Vielfalt an Aufgaben und Anforderungen an HR zu systematisieren hat Dave Ulrich bereits 1997 ein HR-Rollen Modell entwickelt, welches diese Aufgaben in vier Dimensionen beschreibt. Seinem Modell zufolge kann die Ausrichtung der HR-Arbeit auf operative beziehungsweise strategische Tätigkeitsfelder beschrieben werden und andererseits den Fokus der Aufgaben entweder auf Prozesse oder die Belegschaft (die Menschen) im Unternehmen legen. Im Zusammenspiel dieser vier Dimensionen ergibt sich eine eher strategisch oder eher operativ orientierte Personalarbeit. Er bezeichnet die Rollen als Strategic Partner, Change Agent, Administrative Expert und Employee Champion. Während der Strategic Partner und der Change Agent eher strategische Aufgaben übernehmen, sind die anderen beiden Rollen operativ ausgelegt. → HR-Artikel zum Rollenmodell nach Dave Ulrich
Wenn von Veränderungen im HR Bereich gesprochen wird, zeigt uns insbesondere das letzte Jahrzehnt einige Schlüsselentwicklungen, insbesondere die Veränderung von einem eher traditionell orientierten Personalwesen hin zu einem HRM, welches sich erstmalig vermehrt um strategische Agenden kümmert, bzw. kümmern darf. Dies ist einerseits auf Veränderungen in Organisationskultur und Strukturen als auch auf eine Dezentralisierung von HR Agenden zu den Linienführungskräften zurückzuführen, doch ist natürlich die konsequent steigende Einbindung von HR in strategische Gremien dieser Entwicklung zuträglich. Aber auch neue Instrumente wie E-HRM bis hin zu HR Shared Service Center, die zu einer besseren Qualität von HR-Service beitragen sollen bringen eine Veränderung des HR Bereiches mit sich.
Welcher Kompetenzen es im Personalbereich bedarf, ist mitunter auch von einigen externen Bedingungen abhängig. Unter anderem beeinflussen Faktoren wie die Unternehmensgröße, die Branche, die Unternehmenslebensphase (Neugründung, Wachstum, Stabilisierung), sowie die Unternehmensstrategie die Kompetenzen, welche im HR Bereich benötigt werden.
Folgend stellen wir als Übersicht die Ergebnisse der Human Resources Competency Study (HRCS) von Dave Ulrich & Wayne Brockbank überblicksmäßig vor (Tabelle 1). Diese spiegeln klar eine starke Entwicklung seit dem Jahr der ersten Durchführung im Jahr 1988 wider. Seit nunmehr 25 Jahren werden bei der Erhebungen der HRCS Antworten auf die folgende Fragen gegeben:
- Welches Wissen und welche Fähigkeiten sind für HR MitarbeiterInnen und HR Abteilungen unabdingbar, für eine erfolgreiche HR Arbeit?
- Was sind die Anforderungen und Erwartungen an HR und wie entwickeln sich diese über die Zeit, abhängig von Unternehmenssektor und Region?
Tabelle 1: Entwicklung der HR Kompetenzbereiche über die Erhebungszeiträume
| Round 1: 1988 | Round 2: 1992 | Round 3: 1997 | Round 4: 2002 | Round 5: 2007/2008 |
| Business knowledge | Business knowledge | Business knowledge | Business knowledge | Business ally |
| HR delivery | HR delivery | HR delivery | HR delivery | Talent manager/Organization designer |
| Operational executor | ||||
| Change | Change | Change | Strategic contribution | Culture & change steward |
| Personal credibility | Culture | Strategy architect | ||
| Personal credibility | Personal credibility | Credible activist | ||
| HR technology | Operational executor |
Mit der letzten Erhebung aus dem Jahr 2012 haben Ulrich et al. nunmehr die sechste Erhebungsrunde zu HR Kompetenzen weltweit durchgeführt. Abbildung 1 zeigt die sechs Kompetenzdimensionen in Verbindung mit den jeweiligen Umfeldern und Beziehungsebenen, die für sie relevant sind. Demnach berücksichtigt ein modernes HRM, welches alle Kompetenzdimensionen abdeckt, sowohl die Ebenen des Individuums und der Organisation als auch den äußeren Kontext, in dem das Unternehmen agiert.
Abbildung 1: HR Kompetenzmodell 2012 (nach Ulrich et al.) 
Credible Activist
Der Credible Activists ist ein glaubwürdiger und verlässlicher Ansprechpartner, der aktiv Beziehungen aufbaut und pflegt, um seine Sache voranzubringen. Er verfügt über ein umfassendes Branchenwissen, um Geschäftsanforderungen über HR-Aktivitäten hinaus beurteilen zu können. Denn nur so kann er seine Rolle als zuverlässiger Berater ausfüllen. Der glaubwürdige Aktivist kommuniziert klar und wirkungsvoll. Wichtig ist, dass er sowohl „Credible“ als auch „Activist“ ist. Denn Personalisten, die „nur“ glaubwürdig sind, erzielen keine Ergebnisse. Aktivisten hingegen, denen die Glaubwürdigkeit fehlt, haben zwar möglicherweise gute Ideen, doch niemand schenkt ihnen Aufmerksamkeit. Credible Activists benötigen Selbstbewusstsein sowie das Commitment zur Professionalisierung.
Capability Builder
Der Capability Builders erkennt die Stärken der eigenen Organisation und baut diese gezielt aus – basierend auf den individuellen Kompetenzen und Kenntnissen der Mitarbeiter. Denn Organisationen bestehen nicht nur aus Strukturen und Prozessen. Es sind komplexe Systeme, die durch die Fähigkeiten der Mitarbeiter ihre Schlüsselkompetenzen und in weiterer Folge eine eigene Identität aufbauen. Mitarbeiter, welche Sinn und Zweck in ihrer Tätigkeit erkennen, tragen wesentlich dazu bei, eine erfolgreiche Organisation zu formen.
Technology Proponent
Der technologische Wandel hat unter anderem dazu geführt, dass sich die Personaladministration zunehmend automatisiert hat. So führt der zunehmende Einsatz von Employee Self Services (ESS) oder Management Self Services (MSS) zu einer Effizienzsteigerung des Personalbereichs – insbesondere durch die wachsende Bedeutung von Social Media für das Informations- und Beziehungsmanagement. Der Technology Proponent analysiert den Nutzen neuer Technologien und propagiert gezielt ihren Einsatz im Unternehmen.
HR Innovator and Integrator
Die Integration von Innovativen und einheitlichen HR-Praktiken stellt eine weitere wesentliche Kompetenzanforderung an HR dar. Das Wissen über die neuesten Erkenntnisse in Bezug auf wesentliche HR-Praktiken wie beispielsweise Talentmanagement, Performance-management, Organisationsdesign und Kommunikation sind insbesondere bedeutend. Die Konzeption und der Einsatz von integrierten Lösungen gewährleisten auf lange Sicht den Unternehmenserfolg.
Change Champion
Der Change Champion managt Veränderungsprozesse im Unternehmen. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die interne Veränderungsfähigkeit an Veränderungsprozesse anzupassen. Wandel zu initiieren bedeutet Widerstände gegen Veränderung zu überwinden, die wichtigsten Akteure zu integrieren und den Veränderungsprozess durch interne Kommunikation zu starten und zu begleiten.
Strategic Positioner
Der Strategic Positioners ist ein leistungsstarker Personalist, der genau erkennt, welche Umwelt- und Rahmenbedingungen für das Unternehmen relevant sind. Er denkt mit den Worten Ulrichs „from the outside in“, indem er äußere Trends in interne Strategien, Handlungen und Entscheidungen übersetzt. Der Strategic Positioner kennt den Kontext, in dem sein Unternehmen agiert. Er ist in der Lage, die für seine Organisation wichtigen sozialen, technologischen, wirtschaftlichen, politischen und demografischen Trends sinnvoll zu analysieren, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen und entsprechend zu handeln.
HR Kompetenzen in Unternehmen – wo kann man ansetzen?
Die Personalfunktion eines Unternehmens lässt sich jedoch nicht in eine bestimmte Rolle zwingen, so sehr dies auch attraktiv und sinnvoll erscheinen mag. Allgemein betrachtet entsteht eine optimale Rolle aus dem Zusammenspiel von vier Elementen:
- der strategischen Zielsetzung des Unternehmens
- des relevanten Arbeitsmarktes sowie dem Verfügbarkeitsgrad der nötigen Ressourcen und Kompetenzen in Hinblick auf die Erreichung der definierten Strategie
- der im HR-Team vorhandenen Kompetenzen
- der Positionierung von HR im Unternehmen
Ulrichs Modell kann als eine Einladung gesehen werden, sich im Hinblick auf bevorstehende Änderungen einer Art Selbstcheck zu unterziehen, um sich eigener Kompetenzen sowie möglicher Entwicklungsbedarfe bewusst zu werden. Geringer ausgeprägte Kompetenzen sind allerdings nicht zwangsläufig mit Mangel zu verbinden, da dieser unter Umständen keine große Relevanz im aktuellen beziehungsweise zukünftigen Kontext des Unternehmens hat. Diese letzte Bemerkung führt zu einer weiteren interessanten Anwendungsmöglichkeit des Modells: Es kann den Dialog zwischen HR und Geschäftsführung fördern, um gemeinsam für strategische Themen und Fragen die besten Antworten zu finden. Dieser Dialog wäre ebenfalls ein Schritt in Richtung stärkere Positionierung des HRM als legitimer Ansprechpartner für strategische Themen, die von den vorhandenen und zukünftigen Kompetenzen im Unternehmen abhängig sind.
Gastautorinnen: 
Mag. Barbara Covarrubias Venegas ist Forscherin und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Seit 2014 Projektleitung eines von der Stadt Wien geförderten Forschungs- und Lehrteams zu „HR Rollen und HR Kompetenzen im internationalen Vergleich“. Forschungs- und Vortragsschwerpunkte: Altersdiversität und Age Management, HR Rollen/HR Kompetenzen, Organisationskultur und Interkulturelles Management. barbara.covarrubias@fh-wien.ac.at
Mag. Sabine Groblschegg ist Fachbereichsleiterin für Betriebswirtschaft und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Vortrags- und Forschungsschwerpunkte: Personalcontrolling und Personalrisikomanagement, Strategisches Personalmanagement, Veränderungsmanagement. sabine.groblschegg@fh-wien.ac.at
Fotocredit f. beide Pass-Bilder: © FHWien der WKW/Philipp Tomisch
Literaturempfehlung:
Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K., & Younger, J. (2008). HR competencies: mastery at the intersection of people and business. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management. Informationen zum HR Kompetenzmodell und der dazugehörigen Längsschnittsstudie von Ulrich et al.: http://hrcs.rbl.net/hrcs/index/history
Info
Seit Jänner 2014 baut das Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW unter der Leitung von Barbara Covarrubias Venegas das von der Stadt Wien/MA23 geförderte Forschungs- und Lehrteam „HR PROGRESS: HR Rollenmodelle und HR-Kompetenzen im internationalen Vergleich“ auf. Mehr Infos hier: http://www.fh-wien.ac.at/personal-organisation/forschung/gefoerderte-projekte/stadt-wien-forschungs-und-lehrteam-hr-progress/
Von HR Rollen zu HR Kompetenzen?!
