Sandwich-Manager können’s einfacher haben

11Feb2015

8 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Ein Sandwich-Manager ist ein armer Tropf: statt Großes zu bewegen ist er dazu angehalten, von oben Bestimmtes nach unten zu tragen und umzusetzen. Der Anspruch an junge Nachwuchsführungskräfte ist zwar nach wie vor, innovativ, unternehmerisch denkend, umsetzungsstark zu sein. Doch wenn es um die tatsächliche Gestaltungsfreiheit in unterer Führungsebene geht, dann ist diese bestenfalls minimal.

So viel zum Trübsal-Blasen. Werfen wir einen produktiven Blick auf das Thema: Die Situation ist wie sie ist, wie geht der Manager nun am besten damit um?

Experten-Interview

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Meine Experten-Runde heute: ich wende mich an jene, die die Antwort auf diese Frage am ehesten aus dem Ärmel schütteln können. An jene, die die Beantwortung dieser Fragen zu ihren Kernkompetenzen zählen: Anbieter von Führungskräfte-Ausbildungen (Dale Carnegie, Hernstein, etc). Heute haben sie praktische Tipps & persönliche Erfahrungen im Gepäck:

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Was macht der Manager in Sandwich-Position konkret, um nicht nur Spielball zu sein? Realistisch! Nicht „man müsste, man sollte, man …“?

Mag. Eva-Maria Ayberk (Hernstein): Die Reihenfolge lässt sich einfach darstellen: Innehalten, loslassen und aussteigen aus dem Hamsterrad, die Betrachtungsebene ändern, in Frage stellen, beschreiben, beobachten, erkennen, annehmen und weiterentwickeln, bis es wieder genug Handlungsspielraum und Gestaltungsfreiraum gibt.
Es gibt sie immer wieder und unaufhörlich – die schwierigen Situationen –, wie man so schön sagt: wo gehobelt wird, fallen Späne. Wirksame Manager aller Positionen erkennen und akzeptieren das. Je komplexer Strukturen, Aufgabengebiete und Rollen sind, desto schwieriger ist es natürlich, diese Schlüsselsituationen, die den eigenen Handlungs- und Gestaltungsspielraum einschränken, zeitgerecht zu erkennen, um eben noch steuern im Sinne von agieren zu können, statt permanentes Troubleshooting zu betreiben. Je besser ich also meine Rolle im Sinne von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im System kenne und laufend überprüfe, desto leichter gelingt es mir, handlungsfähig zu bleiben. Und wenn ich handeln, gestalten und agieren kann, bin ich nicht Spielball, sondern Spielmacher.

Günther Mathé, MBA (careercenter): Strategien für das Führen der eigenen Mitarbeiter:

Geben Sie unmittelbares, direktes und offenes Feedback, Mitarbeiter mögen es, wenn sie wissen was der Chef denkt.
Übertragen von Kompetenzen, definieren Sie Ziele, geben Sie Ihren Mitarbeitern jedoch auch Freiräume.
Kommunikation mit den Mitarbeitern: Übermitteln Sie wichtige Informationen und Nachrichten.
Schaffen Sie Begünstigungen ab, auch wenn Ihnen einer Ihrer Kollegen sympathischer ist, bleiben Sie objektiv.
Schenken Sie den Mitarbeitern Vertrauen und Achtung. Hören Sie ihnen aktiv zu.

Strategien für den Umgang mit den Vorgesetzten:

Entwickeln Sie Empathie: Fühlen Sie sich in den Vorgesetzen ein, auch wenn Sie nicht immer seiner Meinung sind.
Betrachten Sie sein Feedback als Chance.
Zeigen Sie Ihrem Vorgesetzten, dass Sie an aktuellen Informationen interessiert sind.
Bleiben Sie fachlich auf dem aktuellen Stand und bilden sich weiter.
Bringen Sie selberständig, konstruktive Ideen ein.

Last but not least: Bleiben Sie authentisch und zeigen Sie auch ihre Ecken und Kanten!

Veronika Aumaier MAS, MSc (Aumaier Coaching | Consulting): Idealerweise ist der Sandwichmanager sehr präsent in seinem Team: sprühend vor Optimismus und Zuversicht auf der Beziehungsebene und voller Tatendrang, aktiv und umsetzungsstark auf der Inhaltsebene. Mitreißend, leidenschaftlich, interessiert an den Ideen der Teammitglieder und konzentriert darauf, Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Arbeit der Teammitglieder unterstützen.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Sandwich-Manager müssen die 360°-Führung beherrschen, also das Führen in alle Richtungen. Ein Schlüssel liegt in der Schaffung von Klarheit und Transparenz nach oben und nach unten. Also zum einen das Einfordern einer klaren Ausrichtung, klarer Ziele und klar abgegrenzter Kompetenzen. Zum anderen gilt es, dem eigenen Team diese Klarheit zur Verfügung zu stellen. Denn Zermürbung findet vor allem dort statt, wo diese Klarheit fehlt. Speziell dort, wo die inhaltliche Ausrichtung in einem Unternehmen zu wünschen übrig lässt, sind viele Player versucht, sich am Spielplatz der Macht und der Eitelkeiten auszutoben. In diesem Spiel kommen natürlich Sandwichmanager besonders unter die Räder.

Was benötigt ein Sandwichmanager, um auch erfolgreich nach oben führen zu können?

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Ganz voran steht ein gesundes Selbstvertrauen. Denn das ist auch Voraussetzung für die Fähigkeit, auf Augenhöhe und mit Respekt zu kommunizieren, sowie für den Mut, auch zu widersprechen und klares Feedback zu geben. Dazu kommt noch die Fähigkeit, sich in die Sichtweisen des Vorgesetzten hineinzudenken, eigene klare Vorstellungen einzubringen, und andere für eigene Ideen zu gewinnen. Zuletzt braucht es auch die Gelassenheit, nicht veränderbares auch so sein zu lassen.

Lassen Sie mich einen Schritt zurücktreten und auf das Unternehmen als Gesamtheit blicken: es betrifft nicht nur 1 Sandwich-Manager, nein, da tummeln sich eine ganze Menge, die ähnliche Hamsterräder bedienen. Wie könnte eine gesamtheitlichere Lösung (als in der Einstiegssituation beschrieben) aussehen?

Günther Mathé, MBA (careercenter): Unternehmenswerte und die Philosophie eines Unternehmens sind für mich die Antwort auf die Frage. Diese müssen für alle Mitarbeiter – nicht nur für Sandwich-Manager – transparent und vor allem bewusst gelebt werden. Das klingt einfach, ist es jedoch nicht immer! Hier sind Unternehmensleitung, Personalentwicklung und Beratungsunternehmen gefordert, entsprechend auf das Unternehmen abgestimmte Projekte zu erarbeiten und in die Umsetzung zu bringen. Besonders Führungskräfte (in allen Ebenen) sind gefordert, Werte und Philosophie aktiv zu leben, damit sie nicht nur Worte auf der Homepage bleiben.

Mag. Eva-Maria Ayberk (Hernstein): Fokus auf heutige und künftige Kernkompetenzen – also jene Fähigkeiten, die ich besonders gut kann und auf meine persönlichen Stärken zutreffen. Diese heutigen Kernkompetenzen ermöglichen mir sowohl zeitnahe Erfolge als auch nachhaltige Entwicklungschancen, die mich zwar fordern, aber nicht überfordern. Weniger ist heute mehr – es zählt also der Fokus auf Weniges und Wesentliches und am besten darauf, was mir besonders gut gelingt. Wenn es mal wieder zu komplex und dynamisch wird, ist die einzige Möglichkeit zur Orientierung, die Konzentration auf sich selbst. Wenn ich meine Stärken, Kompetenzen und auch Schwächen kenne und darüber hinaus auch noch weiß, welche Rolle in welchem System ich zu besetzen habe, dann gelingt es mir gut, in dieser Rolle als Teil des Gesamtsystems wirksam zu werden. Und das ist der erste Ausstieg aus dem Hamsterrad.

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Es gibt eine ganze Menge an Instrumenten, die ein Unternehmen nutzen kann, um die Ideen der Mitarbeiter einzuholen und zu nutzen. Diese reichen von „gelebten“ Meetings und Workshops über Ideenpools bis Soundingboards und Mentoring. Wichtig ist, dass die Führungskultur so beschaffen sein muss, dass die Mitarbeiteri und Führungskräfte sich eingeladen fühlen, mitzudenken und kreativ zu sein. Weiters muss ganz klar sein, was von der Unternehmensleitung entschieden wird und wo es Spiel- und Gestaltungsräume gibt.

Mag. Brigitta Hager (Trigon): Unternehmerisches Denken und Handeln auf allen Unternehmensebenen und in allen Unternehmensbereichen fördern und einfordern. Dies hat einen tiefgreifenden Kulturwandel zur Folge: Entscheidungen werden unter Einbeziehung von Betroffenen „auf Augenhöhe“ getätigt, Dialog und partnerschaftliches Aushandeln der Interessen stehen im Fokus bei internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Führungsfunktionen werden auf Zeit eingenommen, das Empowerment aller Mitarbeitenden wird gestärkt, aktives Engagement und Selbstverantwortung aller Organisationsmitglieder werden selbstverständlich gelebt.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Neben der klaren Ausrichtung in einem Unternehmen ist auch die Zusammenarbeitskultur insgesamt entscheidend für das Wohlergehen der Sandwichmanager. Eine wesentliche Voraussetzung für funktionierendes Leadership und auch Followership ist zweifelsfrei die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehung. Und die wird wiederum von grundsätzlichen Haltungen geprägt, wie z.B. dem ehrlichen Interesse an anderen Menschen (auch dafür haben wir eindrucksvolle Ergebnisse aus unserer Studie gewonnen). Daher legen wir in unseren Programmen besonderen Wert auf die Entwicklung von Verhaltensweisen gemeinsam mit förderlichen Haltungen bzw. Einstellungen. Die Entwicklung und Pflege einer förderlichen Kultur bestimmt ganz wesentlich die Zufriedenheit, das Engagement und auch die Performance aller Player im Unternehmen.

Worin sehen Sie die Herausforderungen eines Sandwich Managers? Was ist dran an meiner einstiegs erwähnten Armer-Tropf-Theorie?

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Ich denke, dass ein Teil von Führungskräften sich so fühlt und dass es Unternehmen gibt, wo man nur von oben nach unten Befehle weiter trägt. Ich sehe in meiner Praxis als Beraterin und Coach ganz viele Unternehmen, die Führungskräften genug Gestaltungsspielraum lassen, um sich einzubringen.
Aber: Nicht jede Führungskraft möchte sich auch kreativ einbringen und mitgestalten. Es gibt viele, die mit dieser Situation durchaus zufrieden und glücklich sind. Also beim Recruiting und der Führungskräfteentwicklung darauf achten, dass Sie Personen in Führungspositionen bringen, die mitgestalten möchten und das auch können. Also ist es wichtig darauf zu achten, dass Führungskräfte auch führen können und nicht nur Fachexperten sind.

Günther Mathé, MBA (careercenter): Sandwich Manager sind oftmals „gewachsene“ Führungskräfte. Der interne Aufstieg und schlussendlich das Sitzen zwischen zwei Stühlen, ist für Viele eine Herausforderung, die sie ohne Unterstützung nicht immer bewältigen können. Gerade Sandwich Manager leiden an den vielen unterschiedlichen Rollen, die ihnen zugewiesen werden. Auch wird ihnen nicht immer die Wertschätzung für ihre Arbeit entgegengebracht, die ihnen als wichtiges Bindeglied zwischen Führungsebene und operativen Teil des Unternehmens zusteht.

Wie sieht ein möglicher Denk-Weg aus dem Sandwich aus?

Mag. Brigitta Hager (Trigon): Bleiben wir noch beim Bild des Sandwich: es lebt vom „Dazwischen“, vom Belag zwischen zwei Brotdeckeln. Es gilt also, dieses „Dazwischen“ selbstbewusst zu leben und zu gestalten. Ein Weg aus dem Dilemma von Oben und Unten bietet das Modell des Tetralemma’s (siehe Varga von Kibéd, M. und Sparrer, I. (2009): Ganz im Gegenteil). Es geht vielleicht nicht um das Eine (Oben) oder das Andere (Unten). Neue Lösungsdimensionen können sichtbar werden, wenn wir denken „Sowohl – als auch, Beides, Und“: Teile von Oben und Unten lassen sich zum Nutzen aller verbinden oder abhängig von der Dringlichkeit lässt sich einmal das Eine oder das Andere verwirklichen. Wir können auch denken „Keines von Beiden“, indem wir uns Situationen vorstellen, in denen das Dilemma von Oben und Unten nicht da ist, bereits gelöst ist. Vielleicht aber geht es auch um etwas ganz anderes (die Fünfte).

Veronika Aumaier MAS, MSc (Aumaier Coaching | Consulting): Wir sehen die Lösung in der verstärkten Beziehungsfähigkeit der neuen Sandwichmanager. Wir empfehlen, Sandwichmanager professionell und regelmäßig zielgerichtet zu vernetzen. Dies fördert einerseits einen inhaltlichen Austausch über Best practices und andererseits wird der Energiespeicher des Einzelnen punkto Optimismus und Zuversicht wieder gefüllt, indem u.a. erlebbar wird, dass er/sie nicht allein ist und es gemeinsam zu schaffen ist.
Beziehungsfähigkeit ist, gepaart mit professioneller Konfliktkompetenz, derzeit eine Schlüsselkompetenz: nicht mehr in erster Linie selbst anpacken und sich weiterhin als Experte um inhaltliche Aufgabenstellung kümmern, sondern in der Führungsrolle für die Bedürfnisse des eigenen Teams offen zu sein, deren Anliegen gegenüber der eigenen nächsthöheren Führungskraft professionell und ausdauernd zu vertreten. Also professionelles Geschick, Mitarbeiterbedürfnisse in ausreichendem Ausmaß mit Unternehmenserfordernissen auszubalancieren.