Von einem renommierten Unternehmensberater ist die Aussage überliefert, dass er zurzeit von so vielen Managern wie noch nie folgendes Statement hört: „Persönlich hätte ich das ja so nicht entschieden, aber meine Vorgaben waren leider andere. Und gegen diese Vorgaben zu entscheiden, das kann ich mir nicht leisten“.
Dieses aktuelle Beispiel deckt sich mit den Ergebnissen einer Umfrage, welche die Akademie der Führungskräfte der deutschen Wirtschaft im Jahr 2012 durchgeführt hat. Dabei wurden 450 Führungskräfte zum Thema „Verantwortungsvoll führen – von Vorbildern, Leitlinien und guten Taten“ befragt.
Das verklärte Selbstbild von Führungskräften
Engagement, Fairness, Teamgeist, Flexibilität und Gradlinigkeit – das waren jene Werte, die in dieser Befragung von den Führungskräften im Berufsalltag als besonders wichtig erachtet wurden. Fast alle beantworteten die Frage, ob Führungskräfte Vorbilder sein sollen mit „ja“. Und 83 % sahen sich selbst als gute Vorbilder „in menschlicher Hinsicht“.
Wie weit allerdings Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen, zeigt die Antwort auf die Frage „Haben Sie im Berufsalltag den Eindruck, entgegen Ihrer persönlichen Überzeugung handeln zu müssen?“. Darauf antworteten 11 % mit „ ja“, 82 % (!) mit „manchmal“ und nur 6 % mit „nein“. Oder anders gesagt, die überwältigende Mehrheit der Führungskräfte handelt des Öfteren gegen die eigene Überzeugung.
Was bleibt ist die Frage nach dem eigenen Selbstverständnis dieser Führungskräfte. Ist der Wunsch nach authentischen Leadern ein idealtypischer Mythos? Oder sind Jasagertum und Opportunismus notwendige Überlebensstrategien im Management?
Und wenn ja, wie lange können sich die Unternehmen das noch leisten?
Anpassung – Das Führungsideal der fetten Jahre
Viele Führungskräfte wurden in Ihrem Führungsverhalten geprägt vom jahrzehntelangen Wachstum in den Unternehmen. Mit wenigen Ausnahmen ist es seit den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts bis zum Ausbruch der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 immer nur bergauf gegangen. In manchen Branchen, wie der Finanzdienstleistung oder der Energieversorgung, waren die Produkte und Dienstleistungen mehr oder weniger Selbstläufer.
Das wirtschaftliche Umfeld war weitgehend stabil und berechenbar. Die Abläufe in den Unternehmen über straffe Hierarchien geregelt. Diesen Status aufrecht zu erhalten, das war die unausgesprochene Botschaft an viele Führungskräfte. Querdenken war unerwünscht, Anpassung die Garantie für den nächsten Karriereschritt. Verwalten und nicht gestalten, das war die gelebte Führungskultur.
Diese Führungskräfte wurden zu Kindern des Systems geklont. Der Lohn: Prestige und attraktive Gehälter. Der Preis: Sehr oft die Aufgabe der eigenen Überzeugung. Und die Verleugnung der eigenen Bedürfnisse.
Ecken und Kanten als Führungskriterien der Zukunft
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Durch die zunehmende Globalisierung, vor allem aber durch den Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2008 brechen die letzten geschützten Bereiche weg. Die Sehnsucht nach stabilen und berechenbaren Verhältnissen ist zwangsläufig der Notwendigkeit gewichen, sich immer wieder auf neue Veränderungen einzustellen.
Aber die Führungskultur der fetten Jahre wirkt noch nach. Und daher müssen sich viele Unternehmen der Frage stellen, wie sie Unternehmensziele erreichen oder Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten wollen, wenn sie ihre Führungskräfte als Multiplikatoren nicht im Boot haben. Deren Jasagen sollte nicht als Zustimmung ausgelegt werden. Denn das ist oft nur erlerntes Verhalten und nicht immer Überzeugung.
Neue Zeiten erfordern neue Wege – das gilt heute mehr denn je, auch für die Führungskräfte-Entwicklung. Wenn es auf zu neuen Ufern geht, braucht es keine Kapitäne, die brav im Flottenverband die altbekannten Routen abfahren. Es braucht Entdecker, die mutig genug sind, auch neue, eigene Wege auszuprobieren.
Also Manager, die querdenken, Widersprüche aufzeigen und vor allem auch den Mut haben Verantwortung zu übernehmen. Auch dann, wenn es darum geht, unangenehme Entscheidungen zu treffen. Weil sie von deren Notwendigkeit überzeugt sind. Für die Führungskräfte-Auswahl heißt das: Typen mit Ecken und Kanten zu positionieren und nicht angepasste Jasager.
Der Lohn dafür: Authentizität in der Führung.
„Indem man das Unechte verwirft, findet man das Echte.“
(Krishnamurti, indischer Philosoph)
Authentizität in der Führung – Was ist das????
