Human Resource Kongress 2015, ARS, 30sep+1okt2016, Wien
Die Rolle von HR & Führungskräften bei der Auswahl und Bindung von Mitarbeitern – dazu diskutierten Experten am Human Resources Kongress des ARS. Ein gesunder Mix aus Experteninput, Praxisberichten, moderierten Diskussionen und Praxisworkshops liefert Antworten und wohl auch neue Fragen.
Die Grobthemen der behandelten Fragen: Der Wandel der Arbeitswelt bedingt große Herausforderungen für Arbeitgeber, Führungskräfte und Human Resources Manager. Eine neue Generation Y und Z einerseits sowie neue Geschäftsmodelle andererseits erfordern eine andere Personalsauswahl und –Entwicklung, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, auch wenn gesetzliche Rahmenbedingungen oft hinderlich sind.
Rolle und Spiel von HR
Damit Personen in HR die maximale Wirksamkeit entfalten können, benötigt es einige Zutaten: Ein klares Bild über die eigene Rolle, die zugehörige Positionierung, die Fähigkeit, diese eigene Positionierung auch klar zu kommunizieren und Verbündete zu gewinnen. Anita Berger begnügt sich nicht mit Theorieabhandlungen zu Ulrich, sondern führt professionell durch einen interaktiven Prozess, der unmittelbaren Nutzen stiftet. Die Teilnehmenden entwickeln ihre konkrete eigene Elevator Speech, und arbeiten mit einer Key-Stakeholder-Analyse an möglichen Maßnahmen, wie verschiedene interne Kunden je nach Einstellung und Einfluss für Projekte gewonnen werden können. Die Überlegungen werden mit einer Betrachtung des eigenen Kompetenzprofils und entsprechenden Handlungsfeldern abgerundet. Die Freude und die Überzeugung, die sie dabei empfiehlt, strahlt sie jedenfalls auch selbst aus. Der perfekte Start und Rahmen für den Kongress.
Zusammenarbeit HR und Management
Und wie sieht das der Vorstand im Vergleich zur HR-Leitung? Karin Bauer (DerStandard) erfrägt die verschiedenen Sichtweisen aus Perspektive von Vorstand und HR: Thomas Neusiedler, Vorstand der HELVETIA Versicherungen AG, sieht HR hautsächlich als Serviceleister auf Augenhöhe. Strategisch ist HR auf Vorstandsebene und 1. Führungsebene involviert und auch Partner beim Wunsch, moderner und schneller zu werden. Denn wo nicht zuletzt durch die Digitalisierung auch neue Vertriebsmodelle entwickelt werden, wird das auch Implikationen auf die benötigte Kultur und somit die Belegschaft haben.
Hans, Sauprigl, Leiter Personal-Management-Unternehmensentwicklung der Österreichische Bundesforste AG, weiß es zu schätzen, dass bei ihm Strategie und Personalthemen untrennbar miteinander verbunden sind. Hier sind Interessenskonflikte daher ausgeschlossen.
Andres Berger, HR-Leiter bei Rosenbauer International AG, bringt es auf den Punkt: „Jene werden ernst genommen, die auch etwas Wesentliches beizutragen haben.“ Berger steht einfach für klare Linien, wie auch hier: „Rassistische postings in social media, werden mit Kündigung geahndet. Denn der Ruf des Image des Konzerns muss geschützt werden.“ Denn das Image bestimmt beeinflusst nicht nur Kundenbeziehungen, sondern auch das Employer Branding. In Zeiten, wo Social Media (kununu, whatchadoo …) im Recruiting kostspielig werden, braucht es auch kreative Alternativen.
Wohin gehen die Anforderungen an HR? Saupriegel würde sich wünschen, dass Führungskräfte ihre Rolle beim Umgang mit Schwierigkeiten (low performance) mit frühzeitigen Kritikgesprächen bis hin zu Trennungsmanagement professioneller durchführen werden. Berger sieht zunehmende Komplexität in der Administration und daher eine Festigung der Spezialistenfunktion von HR. HR muss als Spezialist Führungskräfte vor Rechtsübertretungen schützen. Neusiedler unterstreicht zunehmende Ansprüche an das Recruiting. Denn falsches Recruiting kostet ca. 1 Jahresbezug. Und die Schadenssummen beim Arbeitsgericht steigen …
Führungskräfteentwicklung
Unter Moderation von HR-Profi Klaus Mörtl wurden zwei Praxisbeispiele diskutiert: Eleonora Steiner (CA IMMO) berichtet von ihrer Pionierarbeit, da hier HR-Funktion erst vor einigen Jahren geschaffen wurde und Führungskräfteentwicklung von Grund auf gestaltet werden konnte. Aufmerksamkeit und z.T. auch Widerspruch erregte hierbei, dass der verwendete Entwicklungsstatus in 3 Stufen (Junior/Professional/Senior) weder mit Jobtitle noch dem Gehalt direkt korreliert wurde. Im Fokus stad hier immer, über den Tellerrad hinaus zu denken. Daher wurden beispielsweise auch immer internationale Teams zusammengestellt und die Netzwerkbildung forciert.
Einblicke in die langjährige Erfahrung der FK-Entwicklung bei der A1 Telekom Austria AG gaben Franz Valsky und Martina Staudigl. Basis sind gruppenweit entwickelte Leadership-Standards. Diese Kriterien sind bei Recruiting, Performance Management, Potenzial-Beurteilung, 360°Feedback und Mitarbeiter-Befragung relevant. Interessant, dass eine vorgegebene Skalierung bei jährlichen Performance-Beurteilung nur wenig differenzierte Ergebnisse brachte, und daher auf das direkte Gespräch zur Nachjustierung nicht verzichtet werden konnte.
Es wurde ein Einblick in einen breiten Mix von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen bei der A1 gegeben. Zunehmend Wert gelegt werden hierbei auf „new ways of learning“: selbstgesteuert, bedarfsgerecht, hauptsächlich on the job, oft online – also umgekehrt zur früheren Gepflogenheiten. Die Teilnehmer nutzten die Gelegenheit, in der kleineren Gruppe gezielt nachzufragen, zu diskutieren und Analogien und Ideen für ihre eigene Organisation zu kreieren.
Personalmarketing
Personalmanagerin Monika Pleschinger moderiter die Experten. Ines Bernkopf berichtet, wie bei der ÖBB Infrastruktur AG ein sehr herausforderndes Portfolio von Positionen angesprochen wird. Von Juristen und Kaufleuten bis zu Reiseberatern, Triebwagenführern und Technikern fast aller Art. Dabei spannt sich der Bogen von Aktivitäten innerhalb des Konzerns, zum Kontaktaufbau extern, dem Kontakthalten über längere Zeit bis hin zum Realitätscheck (nichts versprechen, was man nicht halten kann).
Maria Gratzl und Helmut Schmidt geben am Beispiel LIWEST einen Überblick von der Markenführung für ein erfolgreiches Personalmarketing bis hin zu Aspekten der Mitarbeiterbindung. Denn Mitarbeiter können die besten Markenbotschafter sein wenn alles passt. Eine Mitarbeiterbefragung (hier mit EUCUSA) half bei der Fokussierung auf geeignete Maßnahmen zu einer entsprechenden Kulturveränderung die Markenbotschafter begünstigt.
IT-Tools im Wandel
Werner Kirsch, Katarzyna Gosk-Neurathner und Roland Wiesmüller von Capgemini geben Einblick in Trends zu Tools rund um Talentsuche, Talentmanagement, Engagement sowie Compensation & Benefits. Mobile und Cloud-Lösungen sind hierbei am Vormarsch. Eine lebhafte Diskussion beleuchtet die Chancen und Risiken der Nutzung der Cloud verschiedener HCM-Prozesse. Datensicherheit, Datenschutz, Kostenverläufe sind da Themen. Rund um die Cloud spielen immer noch Emotionen und Vorurteile eine erhebliche Rolle, wie spürbar wurde. Mit dem „Cloud-Watch“ liefert Capgemini quartalsweise Evaluierungen über aktuelle Cloudanbieter, um Klaret zu schaffen und Entscheidungsfindungen zu unterstützen. Ein Anfangs recht abstrakt wirkender empfohlener Auswahlprozess wurde dann durch konkretes Durchspielen mit Teilnehmern anhand aktuellen Bedarfs greifbarer.
Lernen & Arbeiten in der Zukunft
„Wie kann Profitabilität mit Mitarbeiterzufriedenheit vereinbar werden?“ Diese Frage stellte sich Marcus Izmir, Gründer der Initiative „Das Neue Arbeiten – DNA“ Dazu hält er vorerst Rückschau zum technologischen Fortschritt und Veränderungen in der Arbeitswelt. Engpässe der Industriegeschichte konnten bisher technologisch aufgelöst werden (Dampfmaschine, Eisenbahn, Elektrizität, Informationstechnologie). Zukünftig wird es wohl eher die Qualität der Zusammenarbeit sein. Der demographische Wandel verstärkt die Bedeutung der Generation Y, die es für die Zusammenarbeit zu gewinnen gilt. Es geht heute mehr und mehr um den richtigen Umgang miteinander, unabhängig von der Technologie. Für junge Menschen ist das Sinn-Thema – die Frage nach dem „warum“ – entscheidend.
Verschiedene Aktivitätsarten (Konzentration, Meeting, Projekt, Kreativität …) erfordern auch unterschiedliche räumliche Bedingungen, die in heutigen Bürobau bereits berücksichtigt werden. Trotz der Erkenntnis, dass neue Arbeitsweisen, Räume und Kommunikationskanäle notwendig wären, wird vergleichsweise sehr wenig dazu gemacht. Insgesamt braucht es mehr Vertrauen, eine positive Fehlerkultur, Vernetzung, Freude an der Arbeit und auch die Selbstdisziplin, bei der mobilen Erreichbarkeit mit ON-OFF richtig umzugehen.
Arbeits(zeit)Modelle – fast ein juristischer Krimi
Andreas Jöst (Konzernpersonalchef der Wr. Stadtwerke Holding AG) schärft zuerst die Sinne für den Arbeitnehmerbegriff. Es geht um Fremdbestimmung in den Dimensionen Wo, Wann und Wie. Arbeitszeit- und Arbeitsruhegesetz bilden hier einen ersten Rahmen. Welche Möglichkeiten bietet hier „Flexible Arbeitszeit“?
Vertrauensarbeitszeit fokussiert auf den Output – weniger auf die Arbeitszeit. Auf Arbeitszeitkontrolle wird verzichtet. Allerdings darf die Aufzeichnungspflicht der Arbeitszeit nicht vernachlässigt werden (§ 26 AZG). Leitende Angestellte fallen da nicht darunter. Doch nur die wenigsten Führungskräfte werden tatsächlich als Leitende Angestellte gesehen. Der Teufel steckt im Detail. Das Modell „Gleitzeit ohne Kernzeit“ wäre hier rechtlich stabiler. Korridormodelle (mit maximalen Plus- bzw. Minusstunden) liefern hier Orientierung.
Was ist mit Wegzeiten, Reisezeiten und unechten Reisezeiten? Unter gewissen Umständen (Rufbereitschaft) gilt auch die Wegzeit zum ersten Ort der Arbeitsverrichtung als Arbeitszeit. Beispiele aus der Judikatur zeigen, dass es kaum Möglichkeiten gibt, Wegzeiten aus der Arbeitszeit auszunehmen.
Und bei All-in Vereinbarungen steht aufgrund des neuen §7i des AVRAG derzeit in Frage, ob bei einem Einzelmonat mit extrem hoher Arbeitszeit – obwohl man eine Jahresdurchschnittsbetrachtung für die All-in-Abgeltung vereinbart hat – nun sogar Verwaltungsstrafen wegen „Unterentlohnung“ fällig werden könnten. Wie gesagt – ein Krimi. Ohne Rechtsexperten mit eine Fuß im …
Auswahlverfahren
Michaela Schwarzinger und Norbert Berndorfer von KPMG geben Einblicke in das kompetenzbasierte Recruiting bei KPMG und diskutieren die Rolle von HR im Bewerbungsprozess, die mögliche Einflussnahme auf Führungskräfte und stellen ein spannendes Development Center (nicht Assessment Center) vor, das der Entwicklung höherer Management-Funktionen (Direktoren und Partner) vorbehalten ist. Bereits am Folgemorgen gibt es qualifizierte Empfehlungen für Handlungsfelder. Der Einsatz der Evaluatoren bis nach Mitternacht macht es möglich.
Sandra Biri, Spezialistin für PE & Recruiting bei der ÖBB-Personenverkehr AG, stellt wirksame Gesprächsformate, Gruppeninterviews etc. vor, die Recruiting unterstützen. Und auch ein interessanter Gedanke: Bewerber möchte ihren möglichen zukünftigen Arbeitsplatz und das Team möglicherweise vorab kennenlernen. Hier könnte eine Fehlbesetzung möglicherweise leichter vermieden werden.
Fazit
Der rote Faden durch die beiden Tage war meist spürbar. Gastgeber Peter Baumgartner fasst treffend zusammen: „Neue Arbeitswelten mit digitalen Möglichkeiten stehen oft im Widerspruch zu den rechtlichen Rahmenbedingungen, die hier an sich attraktive Möglichkeiten auch für Arbeitnehmer massiv einschränken. Es gibt Entregelungsbedarf.“ Der Experteninput war jedenfalls wertvoll, der Rahmen für die offene Diskussion da und etliche neue Fragen wurden aufgeworfen. Zwei lohnende Tage.
Autor
DI Dr. Clemens Widhalm ist Managing Partner bei Dale Carnegie Austria. Ursprünglich Physiker, steht er heute für Persönlichkeitsentwicklung in Führung und Verkauf und die Entwicklung einer Engagement-Kultur in Organisationen.
Human Resource Kongress 2015 (ARS, Wien): Ein Event-Bericht
