Die Arbeitswelt verändert sich. Die Entwicklung zur Wissensgesellschaft, gesellschaftlicher Wertewandel und Individualisierung, die demografische Entwicklung und somit ein steigender Anteil von Frauen als auch eine zunehmende Alterung verändern unsere Gesellschaft und haben großen Einfluss auf Unternehmen. Dieser Artikel diskutiert die Auswirkungen der Alterung unserer Gesellschaft im organisationalen Kontext und fokussiert auf ausgewählte Handlungsfelder.
Betrachtet man die demografische Entwicklung im Vergleich zwischen Industrieländern und Entwicklungs- bzw. Schwellenländern, zeigen statistische Daten eine stärkere Überalterung in den Industrieländern, wie bspw. Großbritannien, USA, Deutschland, Österreich, Niederlande und Japan, während die Altersstruktur in Entwicklungs- bzw. Schwellenländern, wie bspw. Brasilien, Indien, Mexiko, (noch) stärker jugendzentriert ist. Als Industrieland präsentiert sich die Situation in Österreich eben auch mit einem stetig wachsenden Anteil der älteren Bevölkerung. Laut aktuellen Prognosen nimmt der Anteil junger Menschen an der Bevölkerung Österreichs, wie auch in der Europäischen Union, in Zukunft ab. Der Anteil älterer Menschen dagegen stetig zu. Prognosen der Statistik Austria zeigen, dass 2030 Österreichs Bevölkerung die 9-Millionen-Marke erreicht, ein Viertel davon wird 65+ sein. Die Personengruppe des zentralen Erwerbsalters (30 bis 54 Jahre) wird künftig nicht mehr zunehmen; ab heuer, dem Jahr 2015 sind sogar Rückgänge zu verzeichnen. Um 2030 wird ihre Zahl mit um rund 8% niedriger sein als zurzeit. Durch Fortschritte in Medizin, Hygiene, Ernährung und einem allgemeinen Wohlstandszuwachs steigt die Lebenserwartung der Menschen stetig. Sehr stark wird demnach die Personengruppe zwischen 65 und 79 Jahren anwachsen, was in weiterer Folge zu einer Verschiebung der Altersstruktur in Organisationen führt. Die Betrachtung der Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt hat gezeigt, dass die Belegschaft eines Unternehmens im Durchschnitt immer älter und der Nachwuchs von jungen und qualifizierten Arbeitnehmern zunehmend knapper wird. Von einem generellen Fachkräftemangel ist zwar nicht auszugehen, vielmehr wird es einen partiellen Fachkräftemangel in bestimmten Regionen und Branchen geben. In Österreich ist nach Berechnungen der Statistik Austria Kärnten am stärksten von dem demografischen Wandel betroffen.
Die Alterung unserer Gesellschaft bringt somit vielfältige Herausforderungen mit sich, wie Fachkräftemangel, die nachhaltige Finanzierung des Pensionssystems oder einen steigenden Bedarf an Pflegeleistungen. Mit der steigenden Lebenserwartung und einem besseren Gesundheitszustand wird das Alter von den Menschen jedoch auch radikal neu definiert und das subjektiv empfundene Alter sinkt. Die Anhebung des Pensionsalters ist weiterhin eine „heiße“ politische Diskussion.
Lebensphasenorientierung im Personalmanagement. Was bedeutet das?
Jutta Rump (2014) beschreibt Lebensphasenorientierung als ein alle Phasen, also vom beruflichen Einstieg bis zum beruflichen Ausstieg, umfassendes Personalmanagement. Klassisches Personalmanagement fokussierte bisher vor allem auf den Zeitraum der ersten 25 Jahre eines Berufslebens (20. bis 45. Lebensjahr). Dies führt nicht selten zum sogenannten Lebensstau. Man muss fast alle beruflichen und privaten Entscheidungen in diesem Zeitraum treffen.
Lebensphasenorientierung bedeutet zudem, dass unterschiedliche private und berufliche Hintergründe, welche die jeweilige Lebensphase kennzeichnen, berücksichtigt werden. Das bedeutet einerseits die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Leistungs-und Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter, als auch die Vereinbarkeit von Lebens-und Berufssituationen sowie den Umgang mit u.a. unterschiedlichen Erwartungs- und Wertehaltungen der Generationen, durch eine alternsgerechte Personalpolitik. Zu den Lebensphasen, die es zu berücksichtigen gilt gehören Partnerschaft, Familie/Kinderbetreuung, Familie/Pflege, Um- und Neuorientierung, Krankheit, Vorbereitung auf den 3. Lebensabschnitt. Die Verknüpfung zwischen betrieblichen Zielen und den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter bedarf eines Matchings von Berufs-und Lebensphasen. Das Ziel ist die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und gleichzeitig die Arbeitgeberattraktivität für potenzielle Mitarbeiter zu erhöhen, um damit einen Wettbewerbsvorteil im „war for talents“ zu haben.
Altersbilder und Altersstereotype
Bis in die 70er Jahre hielt sich in der Wissenschaft aufgrund der biologischen Altersforschung das so genannte Defizitmodell, denn aus biologischer Sicht fasst der Begriff „Altern“ eine zeitabhängige, irreversible und vorhersagbare Veränderung eines Organismus zusammen, die zu einem fortschreitenden Funktionsverlust und schließlich zum Tod führen. Implizit wurde auch unterstellt, dass ein Zusammenhang zwischen Intelligenz, Reaktionsfähigkeit bzw. Gedächtnis und dem Lebensalter zu Grunde liegt. Die gerontologische Forschung liefert seit längerem empirische Befunde, dass die Einschätzung „mit dem Alter nimmt die Leistungsfähigkeit ab“ ein Vorurteil ist. Das Kompetenz Modell geht davon aus, dass im Alter Kompetenzen durch Training erhalten, durch Lebenserfahrung gesteigert und durch Integration bewahrt werden können. In der Gesellschaft herrscht jedoch weiterhin ein zwar differenziertes, jedoch relativ stereotypes Bild vom Alter und Altern vorzuherrschen, welches die sozialen Interaktionen – auch im Erwerbsleben – maßgeblich beeinflusst. Es steuert sowohl die Informationsverarbeitung und Eindrucksbildung von Menschen als auch deren Verhalten und Erklärung von Verhalten anderer Menschen. Ageism, ein Begriff welcher von Robert N. Butler bereits im Jahre 1969 geprägt wurde, beschreibt eben diese Neigung, ältere Menschen aufgrund ihres Alters zu diskriminieren. Dass Altersstereotype sich negativ auf das subjektive Erleben der älteren Arbeitnehmer auswirken können und diese die jeweiligen Stereotype auch zum Teil verinnerlichen, konnte bereits mehrfach nachgewiesen werden.
Handlungsfelder
Handlungsfeld Unternehmens- und Führungskultur
Eine Unternehmenskultur, die auf Wertschätzung und Respekt aufbaut, um unternehmensweit Diversität zu fördern und Stereotypisierung und Diskriminierung zu minimieren, sollte hierbei Hauptaugenmerk der Personalarbeit sein. Gisela Bieling (2010) beschreibt das Konzept Age Inclusion als die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich des Grades, in dem Beschäftigte unterschiedlichen Alters in das Unternehmen und seine Wertschöpfungsprozesse integriert werden. Eine zentrale Erkenntnis ihrer Studie ist, dass die Art und Weise, wie Mitarbeiter den Umgang mit unterschiedlichen Altersgruppen in Unternehmen wahrnehmen, deren Einstellungen und Verhalten beeinflusst. Wenn es Unternehmen somit gelingt, Mitarbeiter unterschiedlichen Alters aktiv in ihre Wertschöpfungsprozesse zu integrieren, hat dies positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Bindung, die Lernmotivation, die Bereitschaft zum Wissensaustausch, das Engagement sowie die Effektivität der Beschäftigten. Damit wird deutlich, dass der Fokus von Unternehmen, die den Umgang mit einer altersheterogenen Belegschaft erfolgreich gestalten wollen, nicht allein auf der Implementierung von Maßnahmen liegen sollte. Vielmehr ist es für den Erfolg der Maßnahmen wichtig zu reflektieren, wie die Mitarbeiter diese Aktivitäten wahrnehmen und bewerten. Der größte Einflussfaktor hierbei sind Einstellungen und Verhaltensweisen von direkten Vorgesetzten im Umgang mit Mitarbeitern unterschiedlichen Alters. Dies unterstreicht die immens wichtige Rolle von Führungskräften. Um die Führungskultur zu verbessern, sollten Unternehmen folglich negative Stereotype von Führungskräften in Bezug auf das Altern bzw. in Bezug auf Menschen bestimmter Altersgruppen abbauen. Je besser eine Person über das Altern informiert ist, je häufiger sie mit Personen der Altersgruppe interagiert, auf die sich die Vorurteile beziehen und je besser sie in der Lage ist, sich in Personen der anderen Altersgruppe hinein zu versetzen, desto geringer sind altersbezogene Vorurteile. Kunze et al. (2011) weisen auch darauf hin, dass – entgegen landläufiger Meinung – vermehrte Diversität in einer Belegschaft die Wahrnehmung von Altersdiskriminierung sogar steigern kann. Sie zeigen ebenso auf, dass es einen Zusammenhang zwischen wahrgenommener Altersdiskriminierung und Performance gibt. Dies zeigt wiederum auf, dass Altersdiskriminierung nicht nur aus einem ethischen Blickwinkel betrachtet zu vermeiden ist, sondern dass diese auch negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat, wenn nicht entsprechend mit Sensibilisierungsmaßnahmen auf Gesamtorganisationsebene gegen gesteuert wird.
Handlungsfeld Weiterbildung, Entwicklung & Wissensmanagement
Viele Unternehmen stehen bereits vor Herausforderungen die Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen zu finden. Daher wird künftig die innerbetriebliche Weiterbildung einen immer höheren Stellenwert einnehmen. Daten von Eurostat aus dem Jahr 2006 zeigen, dass jedoch die Weiterbildungsbeteiligung in Österreich mit 12% zwar leicht über dem EU-Durchschnitt von 10% liegt, aber noch immer weit unter Quoten von Ländern wie bspw. Schweden, Dänemark, Island mit mehr als 25%. Weiters nimmt die Weiterbildungsbeteiligung bereits ab einem Alter von 45 Jahren signifikant ab. Insbesondere bei Frauen und Nicht-österreichischen Staatsbürgern sinkt die Weiterbildungsbeteiligung signifikant, wobei je höher der formale Bildungsabschluss, desto größer die Wahrscheinlichkeit der beruflichen Weiterbildungsteilname. Zahlreiche empirische Studien und Statistiken betonen den Zusammenhang zwischen Bildung (im weitesten Sinn) und nachhaltiger Beschäftigungsfähigkeit. Geringe Weiterbildungsquoten haben zur Folge, dass es an Lernerfahrungen mangelt, somit Weiterbildung zu einer Belastungssteigerung führen kann und sich die Arbeitsanforderungen erhöhen, bzw. ein „abdriften“ in Routinetätigkeiten zur Folge hat. Wichtige Ansatzpunkte für Unternehmen sind hier einerseits der Abbau von Motivationsbarrieren, die Förderung von alternsgerechten Lern- und Arbeitsbedingungen, sowie u.a. systematischer Arbeitsplatzwechsel. Die Lernforschung zeigt, dass insbesondere der Praxis- und Anwendungsbezug, das Anknüpfen an Vorwissen, sowie selbstgesteuerte und selbstorganisierte Lernprozesse für ältere Mitarbeiter besonders wichtig sind. Die Lernmotivation ist viel stärker intrinsisch getrieben, im Gegensatz zu jüngeren Generationen, welche extrinsische Anreize fordern. Kompetitive Lernsettings in altersgemischten Gruppen sind eher zu vermeiden, damit gewährleistet ist, dass jeder Teilnehmer das Lerntempo auch selbst bestimmen kann, denn je heterogener eine Lerngruppe, desto größer ist die Herausforderung für die Trainer. Hier bedarf es erfahrener Trainer (= nicht ältere Trainer), die einen entsprechenden Methoden-Werkzeugkasten mitbringen.
Das Thema Weiterbildung ist sehr stark mit Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen verknüpft, denn nicht nur die Führungskräfte, auch Mitarbeiter haben ein Lebensmodell verinnerlicht, das einen Rückzug aus der Berufstätigkeit mit Mitte 50, ein Ende der möglichen Karriere mit ca. 45 beinhaltet. Die anstehende Verlängerung des Erwerbslebens bedeutet aber, dass die Mehrheit der Beschäftigten im Alter von Mitte 40 noch 25 Jahre Arbeit vor sich hat. Es wäre nicht nur ein enormer wirtschaftlicher Verlust, sondern auch individuell unbefriedigend, wenn die Menschen diese Zeit nur „absitzen“ würden. Oft ist es nun aber so, dass in Unternehmen für Mitarbeiter ab 45 Jahren kaum bis keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten bestehen.
Handlungsfeld Karriere: Risiko Karrierestau oder moderne Karrierewege?
Im heutigen umgangssprachlichen Gebrauch wird mit dem Wort Karriere nach wie vor häufig eine erfolgreiche Berufslaufbahn im Sinne eines hierarchischen Aufstiegs, verbunden mit mehr Verantwortung, Gehalt und in weiterer Folge auch Status, assoziiert. Die Etablierung von Fach- und Projektlaufbahnen werden für Unternehmen immer wichtiger, da jüngere Generationen nicht im selben Ausmaß wie Baby Boomer eine Führungslaufbahn anstreben, Organisationsstrukturen sich verflachen und somit auch insgesamt eher weniger Führungspositionen zur Verfügung stehen. Karrierewege werden bunter! Abgesehen von dem hierarchischen Aufstieg gibt es auch mögliche vertikale Abwärtsbewegungen und horizontale bzw. laterale Wechsel (Job-Rotation). Fachlaufbahnen, welche zu einem großen Teil auch bereits in Unternehmen vorzufinden sind, haben das Experten- und Methodenwissen im Vordergrund, nicht die Managementkompetenz. Fachkarrieren sind Chancen, um Schlüsselpositionen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Technologischer Fortschritt, Internationalisierung und ein Wandel hin zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, verändern die Arbeitsweisen und Arbeitsprozesse. Projektorientierung und interdisziplinäre Zusammenarbeit gewinnen dadurch verstärkt an Bedeutung. Projektkarrieren werden oft als eine Kombination von Fach- und Führungslaufbahn gesehen, denn in einem Projekt ist ein Mitarbeiter bspw. in der Rolle eines Projektmitarbeiters, wobei er in einem anderen Projekt die Projektleitung innehaben kann. Projektstellen erfordern ein fundiertes Wissen an unterschiedlichen Projekttools betreffend Planung, Führung und Wirtschaftlichkeit, sowie Projektmanagement Know-how im Allgemeinen. Essentiell für das Personalmanagement bei der Etablierung unterschiedlicher Karrierewege ist ein Anstreben der Gleichwertigkeit zwischen zB Führungs- und Fachlaufbahn. Dass ein solches Vorhaben die Unterstützung der Unternehmensleitung bedarf, sei an dieser Stelle der Vollständigkeit halber erwähnt. Patchwork-Karrieren, entstanden durch oft befristete Arbeitsverhältnisse, unsichere Wirtschaft und dadurch vermehrte Arbeitsplatzwechsel, als auch den Wunsch der jüngeren Generation nach Veränderung, zeigt die Kurzlebigkeit der modernen Berufswelt auf. Karrieren haben keinen roten Faden mehr, sondern setzen sich aus teils sehr unterschiedlichen Stationen zusammen, einem Mosaik ähnelnd, oft bunt zusammengewürfelt.
Der Blick nach innen, also auf den internen Arbeitsmarkt wird somit auch immer bedeutender. Interne Personalbeschaffung hat einige wesentliche Vorteile, einerseits werden Aufstiegschancen im Unternehmen aufgezeigt, was sich wiederum positiv auf die Motivation aller Mitarbeiter auswirkt, die Kosten als auch Einarbeitungszeit sind geringer. Des Weiteren kennt man die Person bereits und somit sinkt auch die Wahrscheinlichkeit einer Fehlbesetzung um ein vielfaches. Rivalitäten oder Neidgefühlen, als mögliche Probleme interner Besetzungen, kann durch transparente Prozesse und Kommunikation entgegen gewirkt werden.
„Bei uns ist viel Wissen in Pension gegangen“
Golden Handshakes, oft mit dem Ziel vermeintlich teure alte Mitarbeiter zu reduzieren, haben dazu geführt, dass in Unternehmen aufgrund von fehlender Wissensmanagementsysteme viel Wissen einfach nicht mehr vorhanden ist. Vielen Unternehmen beschäftigen bereits „ihre“ Pensionisten wieder als senior experts oder Konsulenten, die weiterhin in Projekten mitarbeiten, bzw. als Mentoren zur Verfügung stehen. Generationenübergreifendes Arbeiten, Kompetenz-Tandems bzw. Patenschaften oder Expertennetzwerke sind strategische Instrumente, welche einerseits den Wissensaustausch und auch –erhalt in einem Unternehmen fördern, gleichzeitig aber auch für die Innovationskraft des Unternehmens wichtig sind.
Teamstrukturen neu gedacht – altersgemischte Teams
Zahlreiche Studienergebnisse zeigen auf, dass heterogene, also gemischte Teams bessere Leistungen erzielen können, als homogene Teams. Der Grund hierfür findet sich in der so genannten „kognitiven Diversitäts-Hypothese“, welche besagt, dass heterogene Teams über eine breitere Basis an relevanten Fähigkeiten und Wissen, Perspektiven, Informationen und Erfahrungen, verfügen. Die Leistungsfähigkeit der Gruppe wird durch zusätzliche, sich ergänzende Informationen, welche die einzelnen Teammitglieder einbringen, gesteigert. Insbesondere wenn es sich um die Lösung von anspruchsvollen Aufgabenstellungen handelt, die über die tägliche Routine hinausgehen, können somit heterogene Teams die Leistung von homogenen Teams übertreffen. Gerade ältere und jüngere Mitarbeiter verfügen über verschiedenartige Kompetenzen und unterschiedliches Wissen. Dies gilt aber für alle Formen der Diversität, ebenso Geschlecht, Ethnie usw. Die älteren Mitarbeiter der Baby Boomer Generation verfügen über ein sehr breites Erfahrungswissen, vielfältige, bewährte Problemlösungsstrategien sowie umfassende soziale und berufliche Netzwerke. Zahlreiche Studien konnten zeigen, dass heterogene Teams kreativere und innovativere Lösungen hervorbringen können, als homogene Teams. Dies liegt daran, dass Teammitglieder mit unterschiedlichen Perspektiven und Einstellungen zusammenarbeiten. Die Problemlösungsfähigkeit von heterogen en Teams wird des Weiteren durch breitere Wahrnehmungsfähigkeiten, unterschiedliche Wissensstrukturen sowie durch sich ergänzende Kompetenzen gestärkt, über die Mitglieder unterschiedlicher Altersgruppen verfügen. Hierdurch verbreitern sich die angedachten Lösungsalternativen und die Qualität der Entscheidungsfindung steigt. Von besonderer Bedeutung ist ebenso das sogenannte „implizite Wissen“ – d.h. das in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherte, durch Erfahrung untermauerte Wissen, welches nicht ohne weiteres abstrahiert, dokumentiert und weitergegeben werden kann. Altersgemischte Teams stellen einen erfolgversprechenden Weg dar, um die Weitergabe dieses impliziten Erfahrungsschatzes zu unterstützen.
Die Etablierung von Wissensmanagementsystemen, die Förderung des lebenslangen Lernens sowie generationsübergreifender Austausch steigert nicht nur die Produktivität, sondern ermöglicht Unternehmen zudem den Transfer und den Erhalt von Erfahrung, Wissen und Innovationskraft im Unternehmen.
Finnische Längsschnittstudien von Juhani Ilmarinen zeigen, dass mit einer Kombination an Maßnahmen aus individueller Gesundheitsförderung, ergonomischen Maßnahmen und verbessertem Führungsverhalten die Arbeitsbewältigung am besten erhalten bleibt. Insbesondere sei an dieser Stelle nochmals auf die zentrale der Führungskräfte hingewiesen, denn Anerkennung und Wertschätzung spielen eine bedeutende Rolle. Des Weiteren gibt es einen positiven Zusammenhang zwischen Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Leistungsbereitschaft älterer Arbeitnehmer, sowie weniger Monotonie (respektive mehr Abwechslung in den Tätigkeiten).
Fazit für das Personalmanagement
Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der damit verbundenen Überalterung der Belegschaft bei gleichzeitigem Rückgang der (Führungs-)Nachwuchskräfte ist es für die Unternehmen zentral eine konfliktfreie, sog. „Employer-of-Choice“-Kultur zu schaffen. Das bedeutet, dass eine Kultur die unterschiedlichen Interessen und Werte unterschiedlicher Generationen bedienen kann und dadurch nicht nur entsprechend attraktiv für potenzielle neue Bewerber wirkt, sondern auch die bestehenden Mitarbeiter motiviert und an das Unternehmen bindet.
Personalwirtschaftliche Maßnahmen müssen daher gezielt auf die verschiedenen Altersgruppen mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten abgestimmt sein, sollen sie nicht ins Leere Laufen – man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer „lebensphasenorientierten Personalpolitik“. So ist bspw. Work-Life-Balance ein für alle Generationen zentrales Thema, allerdings nicht in derselben Ausprägung: während für den jungen Schul- oder Studienabsolventen bspw. die Möglichkeit eines Sabbaticals für eine „All-around-the-World“ Trip besonders interessant ist, würde sich die Jungfamilie stattdessen lieber tatkräftige Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie wünschen, im Gegensatz dazu der „Silver Ager“ wiederum die Möglichkeit, stufenweise die Arbeitszeit zu reduzieren, ohne dabei das Unternehmen zu verlassen.
Daraus wird ersichtlich: Nur wer sich der Komplexität der Altersstrukturen stellt und individuell zugeschnittene Maßnahmen anbieten kann, wird letztlich auch im Wettbewerb um den besten Kandidaten oder Mitarbeiter die Nase ganz weit vorne haben. Die Devise „Working smarter, not harder“ wird durch folgendes Zitat von Juhani Ilmarinen (2003) unterstützt: „Produktivität ist nicht vom Alter abhängig, sondern von der Organisation der Tätigkeit.“
Literatur
- Armutat, Sascha (2009): Lebensereignisorientiertes Personalmanagement. Eine Antwort auf die demografische Herausforderung, DGFP.
- Bieling, Gisela (2010): Age Inclusion. Gabler Research.
- Rump, Jutta & Silke Eilers (2014): Lebensphasenorientierte Personalpolitik, Verlag: Springer Gabler.
- Kunze, Florian; Boehm, Stephan A. & Heike Bruch (2011): Age diversity, age discrimination climate and performance consequences—a cross organizational study, in: Journal of Organizational Behavior ; 32, 2, pp. 264-290.
- Ilmarinen, Juhani (2011): Das Haus der Arbeitsfähigkeit – der finnische Blick auf den demografischen Wandel, Vortragsunterlagen DGB Bildungswerk Konferenz ”Den demografischen Wandel sozialpartnerschaftlich gestalten”, Kassel 21. März 2011.
- Rump, Jutta & Silke Eilers (2013): Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby Boomer versus Generation Y, Verlag: Wissenschaft & Praxis.
- Smola, Karen Wey & Charlotte D. Sutton (2002): Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium, In: Journal of Organizational Behavior, 23, pp. 363–382.
Lebensphasen im Fokus: Antworten auf die demografische Herausforderung? Beruf & Privat
