Management-Hilferuf: Minderleister in meinem Team! Wer hat MITTELfristige Lösungen?

15Okt2015

7 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Wenn die Zahl der Minderleister in meinem Team noch größer wird, wird’s knapp. Vor wenigen Tagen hinterfragte ich kurzfristige Lösungen, heute werden MITTELfristige Möglichkeiten fokussiert. Die Ausgangssituation bleibt konstant:

Hintergrund:

Ich bin Abteilungsleiter, habe 18 Jahre Berufserfahrung, davon 8 Jahre in Führungsposition. Mein Team besteht aus 27 Mitarbeitern und es kristallisieren sich 3 Gruppen heraus:

1. Jene, die engagiert arbeiten und zufrieden sind

2. Jene, die übereifrig sind, unternehmerisch denken, alle von oben kommenden Entscheidungen hinterfragen – jene Mitarbeiter, die seit 5 Jahren rekrutiert wurden, da die HR-Abteilung der Meinung ist, „jedes Unternehmen benötigt unternehmerisch denkende Mitarbeiter“. Doch es sind Mitarbeiter (keine Führungskräfte!), sie sollen arbeiten, aber nicht in jeden Detail selbständig denken!!!

Und letztendlich habe ich im Team

3. jene, die Minderleister sind, eigentlich aussortiert gehören, doch so schön mitschwimmen, dass sie kaum auffallen. Leider fallen sie auch nicht durch Leistung auf. Ich habe einiges versucht, sie zu motivieren. Doch erfolglos.

Rege Karrierechancen gibt es im Unternehmen nicht, dafür lange Arbeitstage, wenig Anerkennung von der Geschäftsführung, doch eine außerordentlich gute (kollegiale – aber ab 17.00 auch mal trinkstarke) Teamgemeinschaft.

Über kurz oder lang fürchte ich, dass die 2. Gruppe Mitglieder an die 3. verliert (da ihre hohen Erwartungen an ihren Job nicht erfüllt werden können), aber auch in der 1. Gruppe der eine oder andere umkippen und zielsicher in der 3. landen wird. Dann aber ist das Teamergebnis nicht mehr zu halten.

Ich kann weder mit Rauswurf drohen noch mit tollen Karriereschritten locken. Es wird zusehends schwieriger, die mir vorgegebenen Abteilungsziele zu erreichen. Was kann & soll ich tun?

Experten-Interview

Mittelfrist-Hilfe: In wie fern würde es mir helfen, mich in Ihrem FK-Ausbildungs-Angebot zu bedienen?

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Mittelfristig ist es wichtig, dass die für die jeweiligen Stellen passenden Menschen rekrutiert werden – also nochmals die Stellenanforderungen durchforsten und der Personalabteilung einen klaren Auftrag geben.
Was unseren FK Lehrgang betrifft:

Sie erhalten Information über Führungsstile und können sich selbst einordnen – dabei machen wir mit Ihnen eine SWAT Analyse – wo sind Ihre Stärken und Ihre Schwächen? Wo ist Ihr Entwicklungspotential.
Wir würden das DiSG Modell vorstellen und dabei unterstützen, wie Menschen motivierbar sind und welche zu welchem Job besonders gut passen.
Sie erhalten Inputs zum Thema Teambildung u.a. mit einer Teamaufstellung um zu sehen, wie die einzelnen Mitarbeiter auf die Aufgaben und Ziele ausgerichtet sind.
Sie lernen, wie Sie Zukunftsbilder in Teamklausuren aufbauen.
Sie erfahren, welche Kriterien es für funktionierende Teams gibt und wie Sie einen Changeprozess einleiten können.

Dr. Ralph Miarka, MSc (sinnvollFÜHREN): Zuhören – das sagt sich so leicht. Im Alltagsstress ist das nicht immer so einfach umzusetzen. Zum Zuhören gehört außerdem viel mehr, als einfach nur da zu sein und die Klappe zu halten. Dazu gehören auch eine gehörige Portion Neugier, Interesse, die Haltung des Nichtwissens und die hohe Kunst, die richtigen Fragen zu stellen. Im Ausbildungs-Konzept von sinnvollFÜHREN sind all diese und noch mehr Komponenten enthalten. Dabei steht bei allen Inhalten Praxisrelevanz an oberster Stelle. Das bedeutet, dass ein theoretisches Modell nur dann vorgestellt wird, wenn es auch direkt für reale Alltagssituationen eingesetzt werden kann. Es werden u.a. Erkenntnisse und Tools aus der modernen Gehirnforschung, der Positiven Psychologie, der Sinnlehre Viktor Frankls, sowie natürlich der Lösungsfokussierten Beratung nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg eingesetzt. Wenn Sie danach immer noch nicht sicher sind, wie Sie Ihre Abteilung zu einem Hochleistungsteam entwickeln können, gibt’s auf Wunsch dann auch Training on the Job.

Günther Mathé, MBA (Careercenter): Ein Hauptaugenmerk unserer Führungskräfteausbildung liegt auf der Kommunikation im Unternehmen, sprich auf der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und den Kunden. Im Bereich Kommunikation spielt Feedback eine wesentliche Rolle. In der Ausbildung erlernen die Teilnehmer wie man Feedback gibt und wie man es von Anderen annimmt. Dadurch können Prozesse im Unternehmen leichter optimiert und Probleme schneller gelöst werden. Mitarbeiterführung spielt in diesem Szenario eine wichtige Rolle. Unsere Führungskräfteausbildung ermöglicht den Teilnehmern mit verschiedenen Persönlichkeiten umgehen zu lernen. Motivationsstrategien werden behandelt, um den Führungskräften verschiedene Möglichkeiten aufzuzeigen wie Mitarbeiter motiviert werden können, dadurch kann die Unternehmensbindung gesteigert werden.

Dr. Lisa Kratzer (Hernstein Institut): Das Hernstein Manager Curriculum ist ein mehr-moduliges Entwicklungsangebot für erfahrene Mittelmanager. Es bietet Ihnen hohen Praxisbezug, Sie kommen mit konkreten Lösungen ins Unternehmen zurück. Sie reflektieren Ihre Werte, nützen die Weisheit Ihrer Peers und bekommen wertvolle Inputs zur Lösung konkreter Führungsprobleme vom Trainer und der Gruppe.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Speziell jene Mitarbeiter, die erst einige Jahre dabei sind, haben möglicherweise andere Erwartungshaltungen und Vorstellungen, als Sie selbst es aus Ihrer 18-jährigen Karriere gewohnt sind. Die letzten Jahre hat sich da sehr viel entwickelt. In diesem Sinne könnte ein auffrischendes Führungstraining sicherlich für Sie wertvoll sein. Die Erkenntnisse aus unserer Studie zu Mitarbeiter-Engagement in Österreich und Deutschland liefern da sicher wesentliche Anknüpfungspunkte für Sie (siehe z.B. auch HRweb-Artikel „Mitarbeitermotivation ist Chefsache“). Welches Programm dann am besten passt, klären wir besser in einem persönlichen Gespräch.

Dr. Sabine Weiß (Berlitz Austria): In den Berlitz Seminaren „Einfluss nehmen ohne Macht“ lernen Führungskräfte eine Auswahl von wirkungsvollen Techniken zur schnellen Beziehungsbildung kennen und können so durch neue Wege zur Synergie geschickt Einfluss nehmen ohne Einsatz von Macht.

Wie kann man sich selbst als Führungskraft aus dem Führungsdilemma befreien?

Dr. Lisa Kratzer (Hernstein Institut): Ein wichtiger, wenn nicht der allerwichtigste Aspekt von Führung ist die Selbstführung. Wann haben Sie zuletzt Ihre eigenen Werte, Einstellungen und Muster hinterfragt? Mögen Sie die Menschen (noch), mit denen Sie zusammenarbeiten? Wie gehen Sie selbst mit zu viel Komplexität, zu wenig Wertschätzung, mit Abhängigkeiten, Überlastung und Überforderung um? Wie verschaffen Sie sich einen Ausgleich zu den Problemen Ihres Führungsalltags? Testen Sie sich selbst, wie Sie mit der Belastung in Ihrem Job zurechtkommen und was Ihre Sicht auf Ihr Team negativ beeinflusst. Überprüfen Sie Ihre eigene Positionierung, gewinnen Sie Klarheit und schöpfen Sie daraus Kraft für den Umgang mit Ihren Führungsproblemen.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Tatsächlich hat die Führungskraft selbst den stärksten Einfluss auf den Motivationslevel. Und das ist eine gute Nachricht für Sie, weil Sie da unabhängig von Ihrer Geschäftsführung viel bewegen können. Wenn Sie es schaffen, dass Ihre Mitarbeiter sich nicht nur als „Human Ressource“, sondern als wertvolle Menschen mit Ressourcen fühlen, gewinnen Sie deren volles Engagement. Bei der Entwicklung von erforderlichem Mindset und Verhaltensweisen, unterstützen wir gerne. Da gilt es auch, sich neue Gewohnheiten im Führungsalltag anzueignen.

Günther Mathé, MBA (Careercenter): Eine schwache Unternehmensbindung der Mitarbeiter geht einher mit niedrigem Verantwortungsbewusstsein, schwacher Eigeninitiative und wenig Lernbereitschaft. In weiterer Folge ist dadurch der Unternehmenserfolg gemindert. Eine Erhöhung der emotionalen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen kann diese Probleme minimieren. Um die Unternehmensbindung zu steigern ist es wichtig, den Einzelnen in den Mittelpunkt zu stellen und die Führung an die jeweilige Person anzupassen, dadurch wird eine individuelle Entfaltung ermöglicht, die Selbstverantwortung gesteigert und die Eigeninitiative gefördert.

Gibt es in jedem Fall eine „gute“ Lösung oder muss man bei Minderleistern auch einmal Klartext sprechen?

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Ich glaube, dass man als Führungskraft einige Versuche unternehmen sollte, um sogenannte Minderleister zu integrieren. Vielleicht ist jemand nicht am richtigen Platz eingesetzt oder hat zurzeit private Probleme – dies sollte man herausfinden. Ein häufiger Führungsfehler ist, dass man keine klaren Ziele für Aufgaben setzt – weder zeitlich noch qualitativ und ein Mitarbeiter lange nicht weiß, dass er als Minderleister gesehen wird. Solche Mitarbeiter benötigen auch eine ganz andere Art der Führung, als selbstständige Highperformer – also nochmals den eigenen Führungsstil überprüfen.

Gibt es ein einfaches Rezept, mit dem ich selbst die Arbeitshaltung meiner Leute jeden Tag positiv und nachhaltig unterstützen kann?

Dr. Ralph Miarka, MSc (sinnvollFÜHREN): Wir haben dazu das E.R.F.O.L.G.s-Modell für Teamentwicklung kreiert. Die Anfangsbuchstaben geben dabei einen einfach zu merkenden Leitfaden für die tägliche Führungsarbeit an die Hand:
E. steht für Erreichtes erzählen. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter täglich nach ihren Erfolgen und erzählen Sie auch selbst von positiven Erlebnissen in Ihrem Arbeitsleben.
R. wie Rückschläge relativieren. Auch ein Team, das gemeinsam gut auf dem Weg in Richtung eines gemeinsamen Zieles ist, muss manchmal Rückschläge von außen verkraften. Sehen Sie solche Situationen als Gelegenheit, die Richtung neu zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.
F. heißt Fehler feiern. Fehler sind der Ausgangspunkt für Veränderung und Verbesserung. Nur, wer sich traut, Fehler zu machen, geht auch über seine sicheren Grenzen hinaus und hat damit die Möglichkeit Höchstleistungen zu vollbringen.
O. steht für Ordnung organisieren. Achten Sie konsequent auf die Einhaltung des unverhandelbaren Rahmens und geben Sie immer wieder Gelegenheit, die Teamregeln zu überprüfen und neu anzupassen.
L. wie Lösen lassen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln, anstatt Ihre eigenen Ratschläge anzubieten. So wird Lernen und Weiterentwicklung möglich und Sie selbst werden langfristig durch selbstständige Mitarbeiter entlastet.
G., schließlich, heißt Gutes glauben und erwarten. Wenn Sie davon ausgehen, dass jeder Mensch in jedem Moment das Beste gibt, das ihm möglich ist, sind alle Beteiligten in einer herrlichen Position. Dann müssen Sie sich nicht mehr über andere ärgern, und Ihre Mitarbeiter genießen die Sicherheit, die sie brauchen, um gute Arbeitsergebnisse liefern zu können.