Surviving the Change … eine prickelnde Podiums-Diskussion | Ein Event-Bericht.

27Okt2015

5 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Podiumsdiskussion „Surviving the Change – erfolgreich durch Veränderungen führen“, Veranstalter: FHWien der WKW, 6okt2015, Wien

Veränderungen in Unternehmen stellen Führungskräfte vor eine Vielzahl von Herausforderungen. Was dabei die größten Schwierigkeiten sind und wie diese bewältigt werden können, wurde im Rahmen der Podiumsdiskussion „Surviving the Change – Erfolgreich durch Veränderungen führen“ am 06okt2015 an der FHWien der WKW diskutiert.

Event-Bericht

Nach einer Begrüßung der ca. 120 Gäste durch FH-Prof. Dr. Christina Schweiger (Forscherin im Kompetenzteam für Entrepreneurship am Institut für Unternehmensführung) folgte ein wissenschaftlicher Impulsvortrag von FH-Prof. Dr. Barbara Kump (Stadt Wien Stiftungsprofessur für organisationales Lernen am Institut für Personal und Organisation) über das empfindliche Gleichgewicht in Unternehmen zwischen Identität, Aufgaben und Wissen, das in Veränderungsprozessen erschüttert wird.

Danach begrüßte Mag. Anja Lerch (Institut für Unternehmensführung) als Moderatorin folgende Topmanager und Experten am Podium:

Mag. Herbert Pelzer (Leitung Personal, Triumph International AG)
Wolfgang Waldmüller, MAS (Geschäftsführung, HABIT)
Bmstr. Ing. Martin Zagler MSc. (Geschäftsführung, Soluto GmbH)
Mag. Dr. Georg Zepke (Leiter „Institut für systemische Organisationsforschung“, Unternehmensberater, Trainer und Organisationswissenschaftler)

Das Podium war in Bezug auf Erfahrungen mit radikalen Veränderungsprozessen breit gefächert. Thematisiert wurde der Umgang mit Veränderungen sowohl bei Restrukturierungsprozessen (Triumph und HABIT), als auch einem Identitätswechsel (Soluto GmbH). Zudem war die Perspektive der externen Beratung durch den Leiter des Instituts für systemische Organisationsforschung vertreten. Die Führungskräfte und Experten brachten unterschiedliche Perspektiven in die Diskussion mit ein, waren sich jedoch einig, dass die folgenden drei Aspekte für ein Führen durch Veränderungen erfolgskritisch sind: die innere Haltung als Führungskraft, eine klare und ehrliche Kommunikation und der konstruktive Umgang mit Widerständen.

Die innere Haltung als Veränderungsmotor – Was macht die Veränderung mit mir?

Als wichtiger Hebel für erfolgreiche Maßnahmen im Umgang mit Veränderungen wurde von Hr. Pelzer die Rolle von Führungskräften als Vorbilder thematisiert. Der Personalleiter betonte, dass es als Führungskraft in Veränderungsprozessen wesentlich ist eine lösungs- und potenzialorientierte Haltung einzunehmen und sich bewusst zu werden, welche neuen Möglichkeiten sich durch die Veränderungen eröffnen. Auch die anderen Diskutanten sprachen immer wieder von der Notwendigkeit sich selbst genau zu reflektieren. Beispielsweise meinte Hr. Zagler – Geschäftsführer des soeben im Rahmen eines radikalen Changes von „artBau“ auf „Soluto“ umbenannten Unternehmens – dass jede Veränderung eine „geile Vision“ braucht. Allen voran ist aus Sicht der Diskutanten dabei die Geschäftsführung gefragt eine entsprechende innere Haltung zu entwickeln, um auch andere mit auf den Weg nehmen zu können. Um diese positive innere Haltung zu bewahren ist es wesentlich sich als Führungskraft von negativen Gedanken abzugrenzen und nicht alles an sich heranzulassen. Man muss sich als Führungskraft bewusst sein, dass ein radikaler Veränderungsprozess auch Spuren bei einem Selbst hinterlässt und man immer wieder an seine eigenen Grenzen stößt. Dabei sollte eine Führungskraft immer im Blick behalten, dass es auch wieder ein „Danach“ (Pelzer) gibt, wo die Veränderungen zu Routinen werden und sich das Gleichgewicht von Identität, Aufgaben und Wissen wieder einpendelt.

Kommunikation als Balanceakt zwischen Problemdruck und positiver Vision

Gerade bei Restrukturierungsprozessen (z.B. betreffend Arbeitsabläufen) erwähnte Hr. Pelzer, dass gute, strategisch gezielte Kommunikation eine wesentliche Rolle spielt. Vor allem beim mittleren Management gilt es frühzeitig viel Überzeugungsarbeit zu leisten, da diese Führungskräfte die direkten Schnittstellen zu den ausführenden MitarbeiterInnen darstellen. Erfolgversprechend ist es, das mittlere Management in Steuerungsgruppen miteinzubinden (Waldmüller), da diese Führungskräfte/Abteilungsleiter wissen, wie Informationen zum Veränderungsprozess zielgruppenorientiert aufbereitet und vermittelt werden müssen. Auch bewährt hat sich hier das Führungsteam strukturiert in einen gemeinsamen regelmäßigen Austausch zu bringen. Genauso muss dann auch den MitarbeiterInnen die Chance gegeben werden, sich mit individuellem Tempo auf die Veränderungen einzustellen – und das geht nicht von heute auf morgen (Pelzer). Als Unternehmensberater plädierte Hr. Zepke hier, ebenso wie Hr. Zagler, für die Entwicklung und Verwendung einer positiven Vision im Veränderungsprozess. Denn eine erfolgreiche Kommunikation bewegt sich in einem Spannungsfeld von Problemdruck (warum die Veränderung notwendig ist) und Chancen (welche Chancen stecken hinter der Veränderung). MitarbeiterInnen müssen verstehen bzw. erklärt bekommen, warum wichtige Entscheidungen, welche oft auch unangenehm sind, getroffen werden. Durch Ehrlichkeit und Klarheit in der Informationsweitergabe kann Gerüchten und Missverständnissen vorgebeugt werden. Die Diskutanten wiesen weiters darauf hin, dass es wichtig ist, neben den Führungsebenen auch weitere Interessensgruppen – wie z.B. den Betriebsrat – und damit einhergehend auch die berufsgruppenspezifischen Perspektiven in den Kommunikationsprozess miteinzubinden. Dabei ist es wesentlich, die Partizipation ebenso ehrlich zu gestalten und eine Balance zwischen top-down Entscheidungen und bottom-up Beteiligung zu finden. Nach den Diskutanten darf es dabei weder Pseudo-Beteiligung geben (wenn eigentlich schon alles entscheiden ist) noch dürfen nicht delegierbare Entscheidungen als Partizipationsthema verarbeitet werden. Ein derartiges Vorgehen sorgt üblicherweise für viel Frustration und Widerstand und wurde von Hr. Zepke als reine Ressourcenverschwendung eingestuft. Auch hier gilt es aus Sicht der Diskutanten eine gute Balance zu finden, sowohl zeitlich, als auch thematisch.

Konstruktives Arbeiten mit Widerständen – ein Muss

In einem Bereich waren sich die Diskutanten besonders einig: Es gibt keine Veränderung ohne vielfältige Formen von Widerständen. Jedoch ist es unabdingbar, so Zepke, Widerstand Raum zu geben bzw. ihn bewusst miteinzubeziehen. Waldmüller bezeichnete die organisierte und effektive Einbindung von Widerstand als eine große Ressource (v.a. bei operativen Umsetzungsmöglichkeiten). Durch die Berücksichtigung von Widerstand und die Miteinbeziehung kritischer Gedanken (Emotionen wie Angst, Verzweiflung, etc.) von MitarbeiterInnen, können Veränderungsenergien freigesetzt werden. Diese Veränderungsenergien können genutzt werden, um neue Aspekte und ihre Wirkung im Veränderungsprozess zu reflektieren und ggf. Nachjustierungen, bspw. im Kommunikationsprozess, zu vollziehen.

Alle Diskutanten strichen hervor, dass Widerstand nicht durchs „Ignorieren“, „Überhören“ oder „Schweigen“ verschwindet. Ebenso wenig lässt er sich über externe Beratung wegmoderieren. Erfolgversprechend ist, wenn Führungskräfte Emotionen und Widerstände von den MitarbeiterInnen thematisieren und in der weiteren Bearbeitung des Veränderungsprozesses aufgreifen. Diese Phase des Widerstands soll jedoch nicht zu einer konstanten Begleiterscheinung werden, sondern nach einiger Zeit bewusst gestoppt werden. Laut Waldmüller gibt es MitarbeiterInnen, die der Veränderung zwar folgen, sich jedoch nicht wirklich vom Nutzen/Wirkung der Veränderungen überzeugen lassen und diesem weiterhin negativ gegenüber stehen. Als Führungskraft sollte einem bewusst sein, dass manche Widerstände bzw. negative Haltungen gegenüber Veränderungen sich auch mit der Zeit nicht reduzieren lassen. Daher ist es ab einem gewissen Zeitpunkt wichtig, den Widerstand bewusst zu stoppen und die Entscheidung, ob MitarbeiterInnen den neuen Weg mitgehen wollen oder nicht, den einzelnen Personen zu überlassen. Hr. Pelzer gab den Teilnehmern der Podiumsdiskussion als Ratschlag mit: wenn eine Veränderung startet, muss von Führungskräften identifiziert werden, wer an Bord ist und wer nicht. Die Entscheidung muss mit aller Konsequenz jeder und jede für sich treffen – und zwar nicht nur als MitarbeiterIn sondern auch als Führungskraft.

Die Podiumsdiskussion wurde im Rahmen des Projekts KMU in Veränderung (www.kmu-in-veraenderung.at) als Kooperation der Institute für Unternehmensführung und für Personal & Organisation an der FHWien der WKW durchgeführt.