Eine breitgestreute Herausforderung kennt der Schindlerhof in Deutschland fast nur vom Hörensagen. Die Suche nach geeignetem Nachwuchs in Tourismus und Gastronomie wird immer schwieriger. Viele Ausbildungsbetriebe klagen über mangelnde Flexibilität, falsches Verständnis von Berufsbildern und immer geringerer Quantität der Bewerbungen. Was macht der Schindlerhof anders?
Interview
53 Mitarbeiter, 19 Lehrlinge und eine Geschäftsführerin, die auch spätnachts mit Freude unsere Fragen beantwortet: Nicole Kobjoll, die seit 2000 – ebenso wie ihr Vater Klaus Kobjoll vor ihr – beweist, dass es auch in der Gastro- und Hotelbranche einfach ist gute Mitarbeiter zu finden, auszubilden und zu halten. Grund genug, mit der Geschäftsführerin Nicole Kobjoll (Foto rechts) ein ausführliches Interview zu führen.
Robert Frasch: Der Schindlerhof hat seit 1989 an die 50 Auszeichnungen – unter anderem von „Great Place to Work“ erhalten. Wie schafft man das?
Nicole Kobjoll: Das ist einfach das volle Paket, das wir bieten. Die „Consomme double“ daraus ist eine gelebte Unternehmenskultur mit den Werten FREUDE, FREIHEIT und HARMONIE. Wir sprechen Anerkennung aus für gut geleistete Arbeit und haben generell totale Transparenz. Unsere Mitarbeiter kommen an alle Infos. Dafür leisten wir uns eine spezielle Mitarbeiter-APP, die wir alle ausgiebig nutzen. Mit der können Mitarbeiter auch chatten und so den Fun Faktor, der uns so wichtig ist, kultivieren.
Und wir gehen als Vorgesetzte auch auf private Sorgen ein, unterstützen in Notsituationen und verbringen viel Freizeit miteinander. Wir haben uns alle gemeinsam darauf eingeschworen, große Ziele zu verfolgen und wir lieben es, unsere Siege zu feiern. Die Aufgabe guter Führung ist es meiner Meinung nach, Rahmenbedingung für gute Mitarbeiter zu schaffen und nicht „Eseltreiber“ zu spielen.
Was verbinden Sie mit dem Begriff Arbeitgebermarke?
Das ständige und akribische Arbeiten an der Außen- und Innenwirkung des Betriebs. Starke Marken haben starke Regeln. Niemand würde in Frage stellen, dass man in Wimbledon in Weiß spielt. Bei uns gibt es ganz klare Spielregeln, an die ich mich als Geschäftsführerin genau so halte wie unsere Lehrlinge.
Gemeinsam mit allen Mitarbeitern haben wir uns in den 30 Jahren unseres Bestehens immer mehr spezialisiert. Früher waren wir eine „eierlegende Wollmilchsau“ – haben was geboten für alle und wurden auch so wahrgenommen. Seit unserer Spezialisierung auf Geschäftskunden haben wir eine klare Linie, die von den Mitarbeitern mit Begeisterung getragen wird.
Welchen Stellenwert hat Employer Branding für Sie persönlich?
Einen sehr hohen Stellenwert!!! Hintergrund: Es wird immer schwieriger gute Leute zu finden. Das „Danke -Verhältnis“ hat sich umgedreht: Früher waren die Mitarbeiter dankbar, einen tollen Job zu haben. Jetzt müssen die Unternehmen dankbar sein, gute Mitarbeiter zu haben. Und sie müssen sich Gedanken machen, wie sie diese anziehen und halten können, nach dem Motto: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Das bedeutet: Wenn du Mitarbeiter hast, die hoch motiviert sind, dann finden sie dir für jedes Problem eine Lösung. Wenn du Mitarbeiter hast, die nicht motiviert sind, dann finden sie dir in jeder Lösung ein Problem – eine Katastrophe!
Was sind die wichtigsten Säulen von Employer Branding im Schindlerhof?
Unsere Werte spielen dabei die größte Rolle – Freude, Freiheit und Harmonie. Seit vielen Jahren ist es so, dass wir zusammen mit den Mitarbeitern unsere Unternehmenskultur alle vier Jahre komplett überarbeiten. Unsere Unternehmenskultur heißt Spielkultur. 2015 haben wir mit einer Studie der Uni Nürnberg (FAU) unsere Arbeitgebermarke analysiert. Dabei kam heraus, dass es eine große Stärke von uns ist, dass unsere Werte nicht nur nach außen kommuniziert werden, sondern auch nach innen gelebt werden. Durch die Studie haben wir gelernt, dass wir in Zukunft unsere Werte an potentielle Mitarbeiter noch stärker kommunizieren. Wir wollen eine Sogwirkung erzeugen – die Mitarbeiter, die perfekt zu uns passen, sollen sich verstärkt bei uns bewerben.
Wofür stehen Sie als Ausbildungsbetrieb?
Wir möchten unsere Lehrlinge fit machen für eine Führungsposition gleich nach der Lehre oder kurz nach der Lehre. Wir wollen auch Lust auf Selbstständigkeit machen und helfen sogar Business Pläne zu schreiben und stellen wichtige Kontakte her. Auch bei der Unternehmensnachfolge unterstützen wir gerne (viele unserer Lehrlinge haben zu Hause einen Betrieb, der ist größer als unserer).
Worauf achten Sie beim Recruitment von Azubis ganz besonders?
Noten finde ich nicht interessant. Das Wichtigste ist Sympathie und dass die Augen leuchten, wenn er oder sie über seinen Job spricht!!! Auch muss er oder sie dem Team sympathisch sein. Das Team entscheidet letztendlich darüber, wer genommen wird. Auch haben wir einen 13-stufigen Einstellungsfilter. Dieses Vorgehen garantiert uns, dass nur jene „Neuen“ zu uns kommen, die auch zu uns passen. Ich habe ein Veto Recht, dass ich allerdings in 16 Jahren noch nie gebraucht habe.
Wie schaffen Sie es, Ihre Mitarbeiter so auf die Marke Schindlerhof einzuschwören?
Es gibt natürlich ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeiter – auch für Lehrlinge. Hier lernen sie wofür wir stehen. Dann gilt es das natürlich vorzuleben. Aber Papier ist geduldig. Es muss jeden Tag gelebt werden und das tun wir. Oft weisen wir im Alltag auf unsere Werte hin und erklären damit auch Entscheidungen. Das hilft den Jugendlichen sehr, alles besser zu verstehen.
Was empfehlen Sie Ausbildungsbetrieben, die Nachwuchsprobleme haben?
Zuerst mal die innere Haltung zu überdenken Sich zu fragen, was halte ich von den Jungen. Und dann erst einmal ehrlich mit sich selber zu sein. Sich kritisch zu hinterfragen: Habe ich Vorurteile? Wenn ja – warum? Und dann ins Gespräch gehen mit den jungen Leuten um sie zu verstehen. Und das Angebot dann auch so umzustricken, dass das Unternehmen wieder attraktiv wird für die Jungen. Wenn man denn überhaupt ausbilden will. Vielleicht kommt ja beim Nachdenken und Hinterfragen auch heraus, dass man es eigentlich nicht will – dann soll man es vielleicht auch besser lassen.
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