Event-Bericht: Human Resource Kongress 2016, ARS, 22+23juni2016, Wien
Der Arbeitsmarkt und somit auch Human Resources Management unterliegen gerade in der jetzigen Zeit starken gesellschaftlichen Veränderungen. Die neue Arbeitswelt ist schnellen Veränderungen unterworfen. Das erfordert auch neues Change Management und neues Performance Management.
Change Management mit Herz und Hirn
Der Einstieg von Michael Pollak (The Value Company) zeigte klar und anschaulich, warum rund 90% aller Veränderungsprojekte scheitern. Eine wesentliche Rolle bei Change Projekten spielt das Mindset. Dieses beeinflusst das Verhalten und vice versa. Michael Pollak bringt dazu den Vergleich, wie Kinder Verhaltensänderungen annehmen: In der Art und Weise, wie es ihnen die Eltern vorleben. Michael Pollak ist davon überzeugt, dass dies unmittelbar auf Führungskräfte in einem Unternehmen übertragbar ist. Weitere wesentliche Faktoren sind Vertrauen und Stabilität. Veränderungen werden umso rascher akzeptiert werden, wenn ein ausreichendes Vertrauensverhältnis und eine stabile Basis gegeben sind. Michael Pollak empfiehlt außerdem: „Wenn Sie etwas verändern wollen, suchen Sie sich Multiplikatoren!“ Mit der entsprechenden Zuversicht und Motivation können auch schwierigere Phasen im Change Prozess überwunden werden. Welche Grundregeln braucht es nun für einen erfolgreichen Veränderungsprozess? Der Conclusio von Michael Pollak:
- Bewusstsein schaffen für den „Faktor“ Mensch
- Ein Klima des Vertrauens und des Lernens schaffen
- Effektive Methoden anbieten: Spielen / Erleben / Interaktion
Beim anschließenden Kamingespräch bot Bernhard Gattermeyer (ARGO) interessante Einblicke zum Thema „Change Management mit Hirn“. Wie lernen wir? Was bewirken Erfolgserlebnisse? Aus seiner praktischen Erfahrung heraus rät Bernhard Gattermeyer bei der Durchführung von Changeprojekten zu einem hohen Maß an Transparenz und Kommunikation. Je mehr in der Kommunikation auf die einzelnen Zielgruppen eingegangen wird, umso höher wird die Akzeptanz ausfallen. Die Herausforderung liegt mittlerweile darin, die verschiedenen Generationen (Babyboomer, X, Y, Z) und ihre Ansprüche bzw. Kommunikationsstile zu integrieren. Wenn es gelingt, die Generationen zusammenzubringen, dann hat ein Change Prozess eine gute Chance. So gesehen ist Leadership bei einem Veränderungsprozess auch immer Hierarchie-unabhängig zu sehen. Die Beobachtung von Bernhard Gattermeyer zeigt, dass erfolgreiche Veränderung zu 70-90% aus Leadership und 10-30% aus Management besteht.
Performance Management – eine Frage der Kultur
Michael Weiß (Kommunalkredit Austria AG) bricht eine Lanze für das Koppeln von Performance Management mit People Management. So dürfen beispielsweise wohldurchdachte Prozesse rund um das Mitarbeitergespräch das persönliche Gespräch niemals ersetzen.
Als wesentliche Voraussetzungen für funktionierendes Performance-Management sieht Weiß die Leistungsbereitschaft und das Engagement der Mitarbeitenden, das positive Wirken der Führungskraft und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen.
Ressourcen erfolgreicher Mitarbeiter sind vor allem die Persönlichkeit, Freude am Erfolg und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. Extrinsische Motivation (wie Boni) kann die intrinsische sogar reduzieren. Denn extrinsische Motivation macht tendenziell abhängig und schwächt das Gefühl der Eigenverantwortung.
Michael Weiß zeichnet ein ganzheitliches Bild einer Performance-Kultur und bringt Modelle wie die Psychologie der positiven Emotionen und Glücksforschung (Martin Seligmann), Gehirnforschung (Gerald Hüther) oder das Flow-Prinzip (Mihaly Csikszentmihalyis) in den Kontext von Performance Management. Insgesamt erhellend, Performance Management nicht nur als MbO-Prozess zu sehen, sondern den Faktor Mensch stärker zu beleuchten – sowohl in der Führung als auch in der Belegschaft.
Podiumsdiskussion
In bewährt spritziger Art und Weise moderiert Karin Bauer (Der Standard) ein hochkarätiges Podium. Einige der Kernaussagen:
Foto Podium, v.l.n.r.: Karin Bauer, Johann Sauprigl, Ursula Vogler, Michael Würzelberger
„Performance Management funktioniert nur dort, wo es von ganz oben getragen wird“, so Ursula Vogler (Mosaic Solutions), „sonst kann sich HR brausen gehen.“ Und Frau Vogler kennt die Thematik ja aus mehreren Perspektiven (eigene Managementfunktionen, HR-Verantwortung und externes HR-Consulting). Und sie ist überzeugt: „Transformationen von Unternehmenskulturen werden erforderlich werden. Hier sind kleine Organisationen jedenfalls im Vorteil.“
„Klassische Führungsbilder werden wir möglicherweise aufgeben müssen. Unternehmertum und Eigenverantwortung muss gefördert werden. Fokus soll daher auf vernünftigen Ziele liegen, wobei in Bezug auf die Erreichung Mikromanagement vermieden werden muss.“, so Michael Würzelberger.
„Menschen müssen zeigen können, welche Potenziale in ihnen stecken. Das System der lateralen Führung bietet hier mehr Möglichkeiten.“ Johann Sauprigl
Schließlich liegt der wichtigste Wettbewerbsvorteil (Differenzierung) heute vor allem beim Menschen, und wie diese smarte Lösungen und Herangehensweisen finden und leben. Daher machen auch Verhaltensziele jedenfalls Sinn. Vogler unterstreicht: „Menschen wollen wahrgenommen und gesehen werden, sie brauchen Orientierung und Klarheit.“ PM ist und bleibt laut Würzelberger ein zentraler Prozess in der Organisation, den HR aktiv mitgestalten soll.
Führung im Wandel
Martina Mader hat schon viel gesehen, nach ihren Engagements bei ÖAMTC, iT-Austria, RSC, Raiffeisen Daten Services, ist Sie nun bei der, Ottakringer Getränke AG, zu der auch Vöslauer Mineralwasser, Del Fabro, Innstadt Brauerei, Kolarik & Leeb, sowie auch die Thermalbad Vöslau gehören. Vor diesem Hintergrund sieht sie diese als die Kernfragen der HR heute: Bedeutung der Digitalisierung, Zustand der Unternehmenskultur, Ausgeprägtheit von Partizipation und Mitarbeitermotivation, Sensibilisierung der Führungskräfte und Bereitschaft für Change.
Change-Prozesse funktionieren vor allem mit regelmäßiger transparenter Kommunikation, Pfleger der Beziehungsebene, Einbindung von Promotoren (Change Agents) und Führungskräften von Anfang an (weniger Fokus auf die Beharrer), wenn Entscheidungsfreiheit gegeben wird, wo möglich, und bei Gerüchten rasch reagiert wird und der Weg des Wandels konsequent weitergegangen wird.
Interessant übrigens, dass laut St. Gallen (Befragung von 350 Führungskräften) Learning & Development 57% als erste und weitere 36% als wenigsten zweite Priorität einstufen. Bei limitierten Ressourcen gilt es also, hier besonders effiziente L&D-Ansätze zu wählen. Und Personalentwicklung gewinnt umso mehr an Bedeutung, wenn wir wissen, dass mehr als 2/3 der Belegschaft nur gering an das Unternehmen gebunden sind von diesen 42% mindestens latent auf des Suche nach einer Jobalternative sind, 19% sogar aktiv.
Performance Management muss daher stärkenorientiert und kontinuierlich stattfinden, so dass das „Unternehmertum“, die Arbeitszufriedenheit und die Leistungsbereitschaft wachsen können. Erfolgreiche Weiterbildungsformate müssen daher spezifisch, partizipativ und kompetenzbezogen sein.
Die Auflösung von Raum und Zeit in der Arbeit
Warum kommt das Arbeitsrecht immer wieder an seine Grenzen? Historisch gesehen sind (unselbständige) Arbeitnehmer schutzbedürftig, während Selbstständige als Unternehmer gesehen werden, die sich gut um sich selbst kümmern können. Daher sieht das Arbeitsrecht in erster Linie den Schutz der Arbeitnehmer vor. Im Zeitalter der Generation Y sieht die Welt z.T. anders aus, erläutert Prof. Martin Risak (Institut für Arbeits- und Sozialrecht der Universität Wien). Tatsächlich haben wir heute viele selbstständige (EPUs), die in wesentlich prekäreren Situationen verhaftet sind, als viele, die mit einem Kollektivvertrag angestellt sind.
Gleichzeitig sind mit den modernen Technologien Kontrollmöglichkeiten heute wesentlich mächtiger, selbst wenn Mitarbeitende zeitlich und örtlich nicht mehr so gebunden sind. Zusätzliche Veränderung besteht darin, dass Arbeitsverhältnisse jenseits des klassischen zweipersonalen Vertrages entstehen, wie Risak am Beispiel einiger Jobplattformen erläutert. Eine spannende neue Arbeitswelt.
Wie traditionelles Recruiting (nicht) funktioniert.
Im „War for Talents“ rund um den aktuellen Fachkräftemangel kommen herkömmliche Recruitingansätze an ihre Grenzen. Eva Planötscher-Stroh/Head of HR bei der Ströck-Brot GmbH – selbst eine unkonventionelle Frau – inspiriert mit unkonventionellen Beispielen und zeigt neue Möglichkeiten auf. Ob nun eine Baufirma ihre. Baustellenfahrzeuge mit aktuellen Ausschreibungen beklebt, oder Ikea Australien, bei den Produkten zur Bauanleitung auch Aufrufe zu Bewerbungen beigelegt – Kreativität ist ein Schlüssel zu Erfolg.
Resümee
Gastgeber Peter Baumgartner ist es wieder gelungen, die Vielfalt der HR-Themen kurzweilig und relevant zu servieren. Entsprechend rege – teilweise auch kontroversiell – waren die Diskussionen der Teilnehmenden. Lohnende 1,5 Tage.
Human Resource Kongress 2016 | Ein Event-Bericht.
