Nach Jahren des kontinuierlichen Wachstums, fallen die Umsätze plötzlich und scheinbar ohne Vorwarnung ab – kollektiver Schock und panisch initiierte Kostensenkungs- und Stellenabbauprogramme sind oft die Folge. Doch schafft man es in Ruhe die Gründe für den finanziellen Einbruch zu analysieren, kann man durchaus auch gestärkt aus der Krise heraustreten. Dieser Artikel beschäftigt sich mit den vier Hauptursachen für diese Krisen und mögliche Lösungsszenarien.
Unternehmenskrise sind hausgemacht!
Eine großangelegte Studie von Olson, van Bever und Verry, bei der 500 Unternehmen – 50 davon im Detail – analysiert wurden, zeigt, dass 87% der Faktoren, die für den Einbruch verantwortlich waren, auf strategische Fehleinschätzungen oder organisationale Ursachen zurückzuführen sind. Nur 13% gehen auf externe Faktoren wie deregulierte Märkte oder Wirtschaftskrisen zurück. Die Krisen waren also hausgemacht und hätten vorhergesehen werden können. Nachfolgend werden vier Ursachen, die für einen Großteil der Krisen verantwortlich gemacht werden können, näher betrachtet.
Angebote weit entfernt von Kundenbedürfnissen
Unternehmen, die sich jahrelang in einer Premium-Position behaupten konnten, fällt es häufig schwer, sich auf neue, dynamische Marktanbieter einzustellen und zu erkennen, dass sich Kundenanforderungen ändern. Es wird weiterhin mit hohen Preisen und entsprechenden Margen kalkuliert. Neue Mitbewerber werden kleingeredet, für den Verlust einzelner Kunden werden „gute Gründe“ gefunden. Die Produkte werden nicht nach ihrem – den Premium-Preis rechtfertigenden – Mehrwert für den Kunden analysiert und Organisationen stellen sich viel zu selten die Frage, ob eine kostengünstigere und damit billigere Variante zielführender wäre. Beispiele hierfür sind Kodak, Caterpillar oder Levi Strauss & Company. Um langfristig eine Premium-Position zu behaupten, müssen Unternehmen aber genau wissen, wofür Kunden bereit sind, auch einen höheren Preis zu zahlen – und wofür eben nicht. D.h. Unternehmen müssen wieder raus in den Markt, den Kunden zuhören. Untersuchungen von Zook und Allen zeigen, dass Unternehmen, die es schaffen ihr Wachstum aufrecht zu erhalten sich ganz auf den Kunden ausrichten. Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt stehen im Zentrum und auf allen Ebenen des Unternehmens besteht großes Interesse an Geschäftsdetails. Impulse vom Kunden werden so unmittelbar aufgenommen und im ganzen Unternehmen spürbar.
Ineffizientes Innovationsmanagement
Die Stimme des Kunden zu hören führt aber noch nicht zu Produktinnovationen. Unternehmen messen ihr Innovationsleistung oft an den Gesamtausgaben für Forschung und Entwicklung. Hierdurch kommt es häufig zu einer Disbalance zwischen Geldern für Produktverbesserungen und für tatsächliche Innovationen. Studien zeigen, dass Unternehmen, die auf geänderte Umfeldbedingungen auch mit einer Änderung der Schwerpunktsetzung bei Investitionen reagieren, auch deutlich höhere Renditen erzielen als jene, die die Investitionen in ihrer Gewichtung einfach über die Jahre hinweg gleich belassen. Auch ein Blick auf die Mitbewerber lohnt. Viele dieser neuen Mitbewerber sind staatsnahe Betriebe oder eigentümergeführt Unternehmen aus Schwellenländer in Asien und Lateinamerika, die viel langfristiger denken (können). Innovationen müssen nicht kurzfristig Gewinne abwerfen, sondern zielen auf einen längerfristigen Erfolg ab. Geprägt durch die Verhältnisse und Bedürfnisse in ihren Heimatländern haben entwickeln sie oft auch ganz andere Ideen, insbesondere in Bezug auf Transport und Verfügbarkeit auch in entlegenen Regionen.
Vermeidung von Risiko zwecks kurzfristiger Gewinnmaximierung
Unternehmen ziehen sich oft zu früh aus ihren Kernbereichen zurück ohne das Potential voll ausgeschöpft zu haben. So haben viele Unternehmen angefangen sich zu diversifizieren, in der Meinung, dass der Kernmarkt nichts mehr hergibt bzw. in anderen Märkten weniger Wettbewerb herrscht und so kurzfristig leichter Gewinne erzielt werden können. Diese Entwicklungen haben viele Unternehmen auf Märkte gebracht, für die sie nicht über die erforderlichen Kernkompetenzen verfügen. Oft ist auch der Versuch diese Kompetenzen durch Zukauf zu erwerben fehlgeschlagen. Um wieder auf die Erfolgsspur zu gelangen, sind Unternehmen angehalten sich auf die ursprüngliche Mission des Unternehmens zu besinnen und das Kerngeschäft neu zu definieren. Ein neuer Gründergeist und das Denken wie ein langfristiger Investor soll in das Unternehmen Einzug halten. In einem ersten Schritt kann dies dazu führen, dass das Unternehmen schrumpft, Prozesse und Strukturen vereinfacht werden, Unternehmensteile abgespalten oder geschlossen werden. In einem nächsten Schritt kann dann mit dem Wiederaufbau begonnen werden. Ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen und die Verfolgung langfristiger Ziele sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren. Um dies zu verwirklichen ziehen sich Unternehmen auch von der Börse zurück – Beispiel der Computerhersteller Dell. Andere Unternehmen versuchen den Gründergeist durch interne Start-ups oder Ähnliches zu forcieren. Gemein ist allen: Risiko wird hier nicht mehr als zu vermeidende Größe gesehen, sondern als Motor für Innovation und Erfolg.
Viele Talente – aber auch die richtigen Kompetenzen?
Die Anzahl der Talente ist groß – aber haben sie auch die notwendigen Fähigkeiten? Vor allem im Top-Management vermissen die Autoren Olson, van Bever und Verry wichtige Kompetenzen. So braucht es Leute, die Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen inspirieren können und auch deren Sprache verstehen. Unternehmen sind angehalten, ihre Strukturen und Prozesse den Bedürfnissen der Kunden und Mitarbeiter anzupassen. Darüber hinaus ist es Zeit zu erkennen, welches Potenzial tatsächlich in den Mitarbeitern steckt, die Tag täglich an der Front stehen und daher einen großen Wissensschatz bergen. Gefordert sind hier einmal mehr die Führungskräfte, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben müssen sich einzubringen und zu entfalten.
Fazit
Das Wettbewerbsumfeld wird durch die wirtschaftliche Situation und die zunehmende Konkurrenz aus Schwellenländern immer schärfer und unvorhersehbarer. Umso mehr braucht es im Unternehmen Wachsamkeit, Flexibilität und Mut. „Mut ist, wenn man Todesangst hat, aber sich trotzdem in den Sattel schwingt.“ (John Wayne)
Literaturempfehlung
- Dobbs, Richard / Koller, Tim / Ramaswamy, Sree (2015): Fünf Regeln zum Überleben. In: Harvard Business Manager. 12/2015
- Olson, Matthew S. / van Bever, Derek / Verry, Seth (2008): When Growth Stalls. In: Harvard Business Review. 03/2008
- Zook, Chris / Allen, James (2016): When Growth Stalls. In: Harvard Business Manager. 05/2016
Unternehmenskrisen als Chance – oder Mut statt Panik
