Führungsaufgabe: Entrümpelung der Tätigkeiten

13Sep2016

6 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Nehmen wir mal an, Führungskraft M hätte ausreichend Spielraum, das Aufgabengebiet des eigenen Teams zu gestalten. Dennoch – oder gerade deshalb – sammelt sich im Laufe der Zeit eine Vielzahl an Tätigkeiten an. In der Abteilung, im Team. Auch das zählt zu Ms Führungs-Aufgabe: Die Summe der Tätigkeiten in einem überschaubaren Rahmen zu halten und das Aufgaben-Dickicht zu entrümpeln.

M hat natürlich diverse Führungskräfte-Ausbildungen besucht, er hat viel erfahren über Mitarbeiterführung, Mitarbeitermotivation und noch eine Unmenge weiterer essenzieller Details. Wie sieht es aus mit der Unterstützung & Vorbereitung für die Herausforderung „Entrümpelung des Aufgabenbereichs“ oder gleich im Vorfeld den Überblick zu bewahren?

Experten-Interview

Ich wende mich an 3 Spezialisten unter den Führungskräfte-Ausbildern und frage sie direkt:

Günther Mathé MBA, careercenter
DI Dr. Clemens Widhalm, Dale Carnegie Austria
Dr. Alfred Mika, GfP Gesellschaft für Personalentwicklung

Woran erkennen Führungskräfte, dass sie zu viele Tätigkeiten in ihrem Verantwortungs-Bereich vereinen, die (mittlerweile) möglicherweise überflüssig sind?

Günther Mathé, MBA (careercenter): Wenn eine Führungskraft immer zuletzt aus dem Büro geht und das Gefühl hat, dass ohne ihr der Laden nicht läuft, dann hat die Führungskraft ihren Mitarbeitern zu wenig Selbstständigkeit und Verantwortung übertragen. Eine überlastete Führungskraft trifft leichter Fehlentscheidungen und verliert das Wesentliche aus dem Fokus (Kontakt zu Kunden, Verkauf, Mitarbeiter-Führung, …). Es kommt vor, dass Mitarbeiter und Führungskraft jahrelang gut eingespielt sind und nicht mehr hinterfragt wird, welche Abläufe und Prozesse noch Sinn machen und welche Abläufe bereits veraltet sind. Die Mitarbeiter und auch die Führungskraft entwickeln sich laufend weiter, dh es müssen auch die Aufgaben und Verantwortungsbereiche regelmäßig adaptiert werden. Eine jährliche Überarbeitung der Aufgaben und Zuständigkeitsbereiche macht Sinn, bzw. auch wenn ein Wechsel im Team statt findet und in der Abteilung Themen neu vergeben werden.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Wenn Führungskräfte die Zeit nicht mehr im Griff haben, sondern die Zeit sie, dann sind sie zunehmend fremdgesteuert und nicht mehr selbstgesteuert. Das Aufarbeiten der Vergangenheit und die Bewältigung der Gegenwart fressen fast alle Ressourcen. Strategische Projekte zur Gestaltung der Zukunft kommen zu kurz. Gespräche mit manchen Mitarbeitern gibt es nur noch alle paar Monate, und die verlaufen dann mitunter gehetzt. Permanente Unzufriedenheit am Tagesende ist die Konsequenz.

Dr. Alfred Mika (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Zuerst einmal ist schon der frustrierende Eindruck, ineffizient zu arbeiten, ein guter Hinweis darauf, dass zu viele Aufgaben mit geringer Hebelwirkung in den Fokus genommen wurden. Zwar gibt es noch andere mögliche Ursachen für Ineffizienz. Aber eine einfache Check-Frage zeigt sehr oft, dass Entrümpelung – neumodisch Decluttering – angesagt ist: Nutzt diese Tätigkeit der Erhaltung und Erweiterung unseres Leistungspotenzials? Diese Check-Frage kann sowohl auf die Tätigkeiten der Führungskraft als auch auf die Aufgaben des Teams angewendet werden.

Wie kann der Entrümpelungs-Vorgang praktisch angegangen werden?

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Zuerst muss etwas Handlungsspielraum geschaffen werden. Z.B. für einige Wochen alle nicht absolut notwendigen Termine absagen und in der gewonnenen Zeit die Weichen neu stellen. Am besten gleich mit diesen Grundsatzfragen: „Wofür werde ich eigentlich bezahlt?“. Welche sind die wenigen Schlüsselbereiche, für die ich Verantwortung tragen sollte? Mit welchen KPIs könnte ich die sinnvoll messen? Welche Tätigkeiten unterstützen die Erreichung dieser KPIs wirklich? Was gilt es daher, künftig nicht mehr zu tun und möglicherweise auszulagern oder auch komplett fallen zu lassen?“

Dr. Alfred Mika (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Mit einem Überblick über die erbrachten Führungsleistungen und über die Leistungen des Teams sollte begonnen werden. Wenn solche Ist-Analysen durchgeführt werden fällt allerdings auf, dass die Formen der Aufgabenerledigung (Meeting, Einzelgespräch, Projektgruppe, u.a.) oft zu sehr im Vordergrund stehen, während Ziel und Inhalt einer Aktivität manchmal gänzlich verloren gehen. Daher ist schon bei der Ist-Analyse darauf zu achten, dass einerseits nach Zielen und andererseits nach Inhalten kategorisiert wird. Bei den Führungsleistungen ist kritisch zu überprüfen, ob man im passenden Ausmaß in produktionssichernde, in potenzialsichernde und in richtungssichernde Führungsleistungen Zeit investiert. Meist kann bei den produktionssichernden Führungsleistungen und natürlich bei Tätigkeiten, die überhaupt nutzlos oder sogar kontraproduktiv sind, kräftig entrümpelt werden.

Günther Mathé, MBA (careercenter): Betriebsblindheit spielt bei Entrümpelungen oft eine große Rolle. Eine externe Begleitung kann helfen ein kritisches Auge auf Abläufe und Tätigkeiten zu werfen. Bei manchen Ablagen, Abläufen und Prozessen ist die Sinnhaftigkeit nicht mehr gegeben, aber man nimmt sich keine Zeit darüber nach zu denken, was man anstatt macht.
Ein Coach kann der Führungskraft helfen sich wieder auf die Kernaufgaben zu konzentrieren. Gemeinsam mit dem Coach kann die FK die zeitfressenden Aufgaben herausfiltern. Sinn macht hier ein Zeittagebuch, in dem man im zehn Minuten Takt auflistet, was man den ganzen Tag macht. Wichtig ist dabei über zwei Wochen mitzuschreiben, um einen durchschnittlichen Joballtag rausarbeiten zu können.

Welche Unterstützung & Vorbereitung bieten Sie in Ihrer Ausbildung dazu an?

Dr. Alfred Mika (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Uns geht es vorerst darum, ein differenziertes Verständnis dafür zu wecken, wo und wie Führungskräfte wirksam werden können. Wir verwenden dazu ein eigenes Modell, das die Frage „Was bestimmt die Wirksamkeit von Führung?“ in den Mittelpunkt stellt. Dazu helfen wir unseren Teilnehmern, die Methoden der Auswahl geeigneter Führungsleistungen und Erfolgshandlungsfelder direkt auf die eigene Situation anzuwenden. Die Teilnehmer bekommen damit ein praktisches Werkzeug, das sie immer wieder zur Reflexion der eigenen Führungssituation verwenden können.

Günther Mathé, MBA (careercenter): In unserer Ausbildung lehren wir den Führungskräften wie sie mit ihren Mitarbeitern Aufgaben- und Verantwortungsbereiche definieren. Die Mitarbeiter müssen nicht nur ihre eigenen Aufgaben kennen, sondern auch die ihrer Kollegen, um gegebenenfalls Themen gleich dort zu deponieren, wo sie hingehören. Die Führungskräfte lernen ihren Mitarbeitern zu vertrauen, was wir durch erlebnispädagogische Übungen mit tiefgehenden Reflexionen ausarbeiten. Der Führungskraft muss bewusst werden, dass Fehler machen menschlich ist. Wo Menschen arbeiten passieren auch Fehler. Wichtig ist der Lernprozess und der Umgang mit Fehlern. Es kann auch helfen, den Führungskräften ihre Gesundheit bzw. die angeschlagene Gesundheit vor Augen zu führen und dass eine Änderung im System unabwendbar ist. Fast 50 % der Führungskräfte fühlen sich überbelastet. Das wirkt sich auf Gesundheit, Familie und Unternehmenserfolg aus. Die Führungskraft hat Ziele und Vorgaben, die sie erreichen und einhalten muss. Es liegt an der Führungskraft ob sie das im Alleingang macht oder gemeinsam im Team.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Unser “Leadership Training für Manger” leitet dazu an, wie ich als Führungskraft für mich und mein Team eine attraktive Vision entwickle und kommuniziere, die bei der Fokussierung hilft. Wir unterstützen dabei, eine Ergebnisorientierte Leistungsbeschreibung zu entwickeln, die Antworten auf obige Grundsatzfragen gibt. Wir vermitteln wachstumsorientierte Delegation und anderen Maßnahmen des Zeitmanagements. Damit wird insgesamt abgesichert, dass Führungskräfte wieder selbstgesteuert Ziele erreichen. Letztlich erfordert das auch die Pflege des gesunden Egoismus und Achtsamkeit mit sich selbst.

Wie kann sich die Führungskraft dem Sog des Tagesgeschäfts und hinderlichen Bürokratieerwartungen entziehen um die gewonnenen Erkenntnisse und Vorhaben zur Entrümpelung konsequent umzusetzen?

Dr. Alfred Mika (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Eine Festlegung gegenüber den eigenen Mitarbeitern in Form eines Masterplans der Führung kann erfahrungsgemäß helfen, dass man nicht wieder in alte Routinen zurückfällt. In diesem Masterplan werden die wichtigen Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter festgehalten. Regelmäßige Evaluierungen zu diesem Masterplan (beim Mitarbeitergespräch oder in Teambesprechungen) erhöhen dessen inhaltliche Qualität. Zudem sollten die wichtigen Interaktionspartner außerhalb des eigenen Teams vorweg über das Weglassen von bürokratischen Unsinnigkeiten informiert werden. Eventuell muss das, vor allem mit den eigenen Vorgesetzten, ausgehandelt werden.

Worauf darf bei der Entrümpelung keinesfalls vergessen werden?

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): In stressigen Zeiten leidet of die Motivation eines ganzen Teams. Bei aller Entrümpelung darf also nicht vergessen werden, das Mitarbeiter-Engagement zu pflegen. Und das hat wiederum mit gezeigtem ehrlichem Interesse an den eigenen Leuten zu tun. Es gilt also immer wieder innezuhalten, und auf die Signale zu hören – die der Mitarbeiter und auch auf die in einem selbst.