Mitarbeiterbefragungen zählen zu den Standardinstrumenten der Personalarbeit. Studien gehen davon aus, dass 8 von 10 Großunternehmen in regelmäßigen Abständen eine Mitarbeiterbefragung durchführen. Was sollten Sie AUF GAR KEINEN Fall tun, wenn Sie eine Mitarbeiterbefragung durchführen? Wir haben Ihnen die wichtigsten Punkte zusammengefasst um Ihre Mitarbeiterbefragung im Keim zu ersticken.
Eine Mitarbeiterbefragung ist generell ein weit verbreitetes und in der Theorie anerkanntes Instrument, um organisationsentwicklerische Impulse in einem Unternehmen zu setzen. Warum schreibe ich hier „in der Theorie“? Weil die Praxis leider öfters hinterherhinkt und viele Mitarbeiterbefragungen nicht ihre volle Wirkung und damit nicht den vollen Wert entfalten. In einem meiner letzten Artikel habe ich mich der Frage gewidmet, wie man den Rücklauf in einer Mitarbeiterbefragung steigern kann (Tipps für mehr Rücklauf). In diesem Artikel finden Sie des „best of“, wie man eine Mitarbeiterbefragung im Keim erstickt und Sie sich sicher sein können, dass gar kein Nutzwert entsteht.
Eine Mitarbeiterbefragung im Keim ersticken
Nachfolgenden finden Sie 10 Ansatzpunkte um den Nutzwert Ihrer Mitarbeiterbefragung konsequent zu ruinieren. Zum Lesen, Reflektieren, Schmunzeln, Wiedererkennen und besser machen.
- Das mittlere und untere Management gar nicht erst informieren!
Eine sichere Art die Mitarbeiterbefragung im Keim zu ersticken ist die Befragung im Top-Management zu beschließen und dann direkt an Mitarbeiter zu versenden. „Warum auch das mittlere und untere Management ins Boot holen? Das kostet schließlich nur Zeit!“ So oder so ähnlich müssen die Gedanken teilweise lauten, denn sonst wäre es nicht erklärbar, dass die wichtige Multiplikatorenfunktion der breiten Führungsebenen übersehen wird. - Nehmen Sie die Anonymität nicht ernst!
Anonymität ist eine der Grundfesten einer Mitarbeiterbefragung. Entsprechend ist alles was seitens der Mitarbeiter Anonymitätsbedenken weckt pures Gift für die Beteiligung an einer Befragung und die Offenheit der abgegebenen Antworten. Dazu gehören auch unbedachte Aussagen von Führungskräften nach einer Mitarbeiterbefragung. Der Klassiker ist sicher „Na, ich kann mir schon denken, wer das geschrieben hat!“. Auch wenn man sich das denken sollte, man sollte es nur hinter verschlossenen Türen aussprechen. - Machen Sie möglichst lange Befragungen und das sehr häufig!
Ein klassischer Fehler vieler Mitarbeiterbefragungen ist, dass diese zu lange angelegt sind. Es treten Ermüdungserscheinungen beim Ausfüllen auf oder Mitarbeiter beteiligen sich erst gar nicht, wenn Sie den 16-seitigen Fragebogen in Händen halten. Eine andere Spielart von „zuviel“ ist auch Mitarbeiterbefragungen in zu hohen Frequenzen durchzuführen. Immer dann wenn die Messgeschwindigkeit die Umsetzungsgeschwindigkeit der eigenen Organisation übersteigt, kann dies negative Folgen haben. - Lassen Sie jeden seine Wunschfrage selbst formulieren!
Allgemein gilt das Sprichwort: „Es gibt keine blöde Fragen.“. Bei Mitarbeiterbefragungen gilt dies leider schon. Schlecht formulierte Fragebogenitems erfüllen den intendierten Messzweck leider nicht. Darüber hinaus wecken sie bei den Befragunten den Anschein, dass die Befragung nicht professionell durchgeführt wird. Nehmen Sie sich Zeit bei der Formulierung von Fragen, greifen Sie auf anerkannte und validierte Instrumente zurück und ziehen Sie Experten zu Rat. - Seien Sie wegen der Ergebnisse persönlich beleidigt!
Feedback aus der eigenen Organisation ist nicht immer angenehm. Dies bedeutet auch, dass teilweise Führungskräfte Feedback erhalten, das bspw. die eigene Person betrifft. Den eigenen Führungsstil, die Arbeit in der eigenen Abteilung und Rückmeldungen zu Initiativen, deren Effekte man nun erkennt. Ergebnisse offen aufzunehmen und nicht zynisch oder enttäuscht zu reagieren sollte eigentlich selbstverständlich sein. ist es aber leider nicht immer. - Fokussieren Sie sich in ihrer Befragung auf abstrakte KPIs!
Dieser Punkt kennt in meinen Augen zwei Varianten. Einerseits ist es den kommunikativen Schwerpunkt nicht auf die Sichtweise der Mitarbeiter zu legen („Wo drückt der Schuh? Was kann man tun?“) sondern auf die Management-Welt der KPIs (= Kennzahlen, Key Performance Indicator). Dann wird der 2% Anstieg der Rücklaufquote schon als Erfolg und der 0,75 Punkte-Rückgang des Engagement-Mittelwerts ggf. als Katastrophe zelebriert. Andererseits führt dies auch dazu Ergebnisse tlw. nachträglich optimieren oder kaschieren zu wollen. Indem man diese Mitarbeitergruppe noch hinausrechnet oder jene Abteilungsergebnisse nochmal anders strukturiert. Meist aus der Angst vor einem schlechten Eindruck seitens des Vorstands beim Blick auf die KPIs der Befragung. Aus Mitarbeitersicht oft Ergebniskosmetik statt Dialog zu den Ergebnissen mit Substanz. - Kommunizieren Sie niemals (oder viel zu spät) die Ergebnisse retour!
Sie Fragen Ihre Mitarbeiter um deren Meinung. Entsprechend ist ein der demotivierensten Vorgehensweisen, die Ergebnisse der Befragung nie an die Belegschaft zurück zu spielen. Eine Spielart davon ist die Ergebnisse erst nach 6 Monaten oder noch später zu kommunizieren. Klingt unlogisch, kommt aber in der Praxis durchaus vor. Während die Erhebung einer Befragung meist gut geplant erfolgt finden sich im nachfolgenden Rückmeldungsprozess oft Planungsschwächen. Oder die Ergebnisse weisen in manchen Punkten derart Kritik auf, dass sich das Management entscheidet dies nicht breit zu kommunizieren. - Bearbeiten Sie die Ergebnisse auch erst gar nicht weiter!
Die gesteigerte Spielart von „Nicht Kommunizieren“ ist „Nichts damit tun“. Dann verschwinden die Ergebnisse gänzlich in der Schublade und aus dem Feedback der Mitarbeiter entsteht nichts (merkbares). Das Unternehmen lernende Organisationen sind merkt man spätestens bei der nachfolgenden Mitarbeiterbefragung: Denn dann haben Mitarbeiter gelernt, dass eine Beteiligung die Zeit nicht wert ist und enthalten sich der Teilnahme vollkommen. - Machen Sie Veränderungen unmerkbar für Mitarbeiter!
Selbst Organisationen die nach bestem Wissen und Gewissen an den Ergebnissen arbeiten machen oft den Fehler die entstehenden Initiativen und Veränderungen nicht gezielt sichtbar zu machen. Der Effekt: Wenn Mitarbeiter keine Veränderungen mitbekommen ist es so, als ob auch nie Veränderungen stattgefunden hätten. Und das führt zu Frustration und Nichtbeteiligung bei Folgebefragungen. - Last but not least: Ersetzen Sie ihre direkte Mitarbeiterkommunikation durch Mitarbeiterbefragungen!
Ich mache Seit über 15 Jahren Mitarbeiterbefragungen. Mein Mantra: „Mitarbeiterbefragungen sollen keine Kommunikation ersetzen, sondern Kommunikation auslösen!“. Leider sehen dies nicht alle Unternehmen so. Daher geht oft die Chance verloren mit Mitarbeitern partizipativ an der Verbesserung der Arbeitsumgebung und der Zusammenarbeit lösungsorientiert zu arbeiten.
Machen Sie es besser!
Ich hoffe Sie nehmen sich die Zeit diese „Praxisanleitung der schlechten Beispiele“ zu lesen und ggf. Ihre bisherige Vorgehensweise zu reflektieren. Mitarbeiterbefragungen können machtvolle Instrumente sein um den Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften/Unternehmensleitung zu fördern. Davon bin ich nach 15 Jahren Begleitung von Mitarbeiterbefragungen in Großunternehmen weiterhin voll überzeugt.
Aber es gilt dieselbe Regel, die für alle Werkzeuge gilt: Man muss diese nicht nur kaufen, sondern auch richtig einsetzen und konsequent anwenden!
Sie wollen über die Praxis in Ihrem Unternehmen diskutieren? Ich freue mich über Kommentareinträge oder Ihre Email!
Mitarbeiterbefragung im Keim ersticken | 10 Tipps
