BGF – Betriebliche Gesundheitsförderung | Führungskräfte als Schlüsselpersonen

13Dez2016

10 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

BGM – BGF – Betriebliche Gesundheitsförderung

Führungskräfte sind Schlüsselpersonen. Für scheinbar alles. Auch wenn es um betriebliche Gesundheitsförderung geht. Vorbildwirkung, Einteilung der Aufgabengebiete, etc. Muss das eine Führungskraft hinsichtlich BGF wirklich leisten? Ich habe Experten zum Interview geladen.

Die letzten BGF-Interviews fokussierten die Mitarbeiter-Ebene. Heute nehme ich mir den Führungskräfte-Level vor und 2017 thematisiere ich die organisatorische Ebene. Diese drei Scheinwerfer bilden die Grundlage dieses BGF-Schwerpunkts (Betriebliche Gesundheitsförderung)

Im Herbst 2016 war BGF & BGM für uns bei HRweb noch unbetretener Boden. Wie immer näherten wir uns auch dieser Branche aus 2 Richtungen: ein knapper, knackiger Branchen-Überblick und in-die-Tiefe-gehende gepaart mit redaktionellen Fachbeiträgen & Interviews.

Experten-Interviews sollten 3 Ebenen fokssieren, wobei sich schnell herausstellte, dass sich diese Ebenen nicht so mir-nix-dir-nix in je 1 Interview pressen lassen wollten. Daher entstanden eben mehr:

Mitarbeiter

» Interview: BGM | Langfristige Mitarbeiter-Motivation durch betriebliches Gesundheitsmanagement
» Interview: BGM | Mitarbeiter für betriebliches Gesundheitsmanagement & ihre Tätigkeit begeistern
» Info-Teil: BGM | Zusatz zu den Interviews: generelles Angebot im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement

Führungskräfte

» Interview: BGF – Betriebliche Gesundheitsförderung | Führungskräfte als Schlüsselpersonen (= Interview hier)

Organisation

» Interview: BGM Hand in Hand mit Unternehmenskultur & Arbeitsplatzgestaltung
» Interview: BGF | Kurz-& langfristige Manahmen im Unternehmen (Betriebliche Gesundheitsförderung)

Experten-Interview

In wie fern unterscheidet sich das Thema „Betriebliche Gesundheitsförderung / BGF“ für Führungskräfte von jenem für Mitarbeiter?

Thomas Dodner (Top Train): Der Unterschied liegt zunächst in der gelebten Verantwortung. Menschen mit Führungsverantwortung laufen zudem Gefahr die „Schuld“ an Misserfolgen auf sich zu laden. Dazu kommt, dass Führungskräfte oft nicht krank sein „dürfen“ und sich weniger Zeit zur Regeneration gönnen.

Mag. Bernd Bruckmann MBA (QiQUADRAT): Ein gesunder Lebens- und Arbeitsstil ist sehr stark abhängig von der Eigenverantwortung, Fähigkeit und Bereitschaft der jeweiligen Person. Insofern gibt es keine großen Unterschiede, wenn es um das Thema „eigene Gesundheit am Arbeitsplatz“ geht. Aber Führungskräfte sind in unserer schnelllebigen Zeit besonders gefordert und haben einen wesentlichen Einfluss auf das Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeiter – und damit auf deren Arbeitsfähigkeit, Leistungsfähigkeit und Produktivität. Im Rahmen ihrer Führungskompetenz sollten sie daher wissen „Was macht krank, was macht gesund?“, sollten Stress-, Überbelastungs- und Burnout-Signale rechtzeitig erkennen und wirksame Präventions- und Interventionsstrategien nachhaltig anwenden.

Prof.(FH) Mag. Dr. Erwin Gollner, MPH MBA (readyforhealth GmbH): Die Mitarbeiter können primär ihr eigenes Verhalten beeinflussen, aber indirekt kann das Verhalten einzelner wiederum auf die Gesundheit der Kollegen und Vorgesetzten wirken. Führungskräfte haben mehr Handlungsspielraum. Die Führungskraft hat eine Verantwortung für die eigene Gesundheit und damit verbunden eine Vorbildwirkung für die Mitarbeiter. Führungskräfte haben darüber hinaus auch die Möglichkeit, die Verhältnisse der Mitarbeiter zu gestalten. So kann jede Führungskraft durch die Zuteilung von Aufgaben die jeweiligen Anforderungen, Belastungen und Ressourcen ihrer Mitarbeiter beeinflussen. Dadurch kann die Gesundheit der Mitarbeiter gefördert werden aber es können auch Fehlbeanspruchungen oder Unter- beziehungsweise Überforderungen entstehen. Es ist besonders wichtig, dass den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten wird, ihren Vorgesetzten ein Feedback zu geben. Wir machen in vielen Firmen die Evaluierung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz und bekommen immer wieder die Rückmeldung der Mitarbeiter, dass sie diesen Rahmen sehr schätzen, um gehört und ernstgenommen zu werden. Hier schafft die gesetzliche Grundlage einen Mehrwert für die Mitarbeiter und für das Unternehmen.

Mag. Brigitta Giselbrecht (bGesundheitsmanagement): Es gibt zahlreiche Studien und Umfragen, die belegen, wie gefordert und belastet die Führungskräfte in der heutigen Wirtschaft sind. Ebenfalls gibt es Umfragen, die belegen, wie sich die Wahrnehmung der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter unterscheiden, wenn es um die Gesundheit am Arbeitsplatz, Arbeitszufriedenheit oder sinnerfülltes Arbeiten geht. Eins ist Fakt: die Führungskräfte haben die Aufgabe, die Mitarbeiter so zu führen, ihnen die Rahmenbedingungen so zu erstellen, dass sie gesund, leistungsstark, motiviert, eigenverantwortlich und sinnerfüllt arbeiten können. Führung ist ein eigenes System innerhalb einer Organisation, aber ein ganz besonderes. Eine Führungskraft ist primär für die gesunden Rahmenbedingungen zuständig. Das wichtigste jedoch ist, ein regelmäßiger Austausch, Kommunikation und Aufbau vom Vertrauen und dazu benötigt eine Führungskraft eine stark ausgeprägte soziale Kompetenz. Als Arbeitspsychologin, Coach und Trainer stärke ich die Führungskräfte in ihrer sozialen Kompetenz im Rahmen von BGM.

Was kann ein Unternehmen tun, um gesundheitsfördernde Arbeit sicher zu stellen?

Mag. Andreas Kremla (Health Consult): Der erste und wichtigste Schritt: gesundes Arbeiten muss ein echter Wert sein. Dazu braucht es nicht Lippenbekenntnisse, sondern eine Be-Wertung. Gesundes Arbeiten muss einen Platz in den strategischen Prioritäten des Unternehmens haben und dadurch bei Unternehmensentscheidungen mitbedacht werden. Und: gesundheitsfördernde Maßnahmen müssen im Budget ihren Platz finden. Dabei ist weniger oft mehr. Breite, teure Einmal-Aktionen verpuffen oft ohne nachhaltige Wirkung. Schlanke, zielgerichtete und regelmäßige Maßnahmen sichern einen langfristigen Effekt für gesunde Arbeitsbedingungen – und damit auch für Effizienz und fürs Betriebsergebnis. Um zu diesen kleinen wirksamen Schritten zu finden, sind drei einfache Faktoren hilfreich:
1. Beratung durch Fachkräfte, die Erfahrung mit Gesundheitsförderung in anderen Unternehmen haben, erspart es, das Rad neu erfinden zu müssen.
2. Eine Erhebung des Ist-Standes von Stärken und Schwächen in Hinblick auf gesunde Arbeitsbedingungen stellt sicher, dass der Hebel dort angesetzt wird, wo am meisten zu bewegen ist.
3. Eine Person oder eine kleine Personengruppe, die die Zuständigkeit für Gesundheitsförderung im Unternehmen übernimmt, gewährleistet, dass Gesundheitsförderung langfristig nachhaltig betrieben wird – im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

In wie weit prägen Menschenbilder und Einstellungen das gesunde Führungsverhalten?

Mag. Regina Nicham (IBG): Führungskräfte sind nicht nur Beobachter von Situationen, sondern immer auch Mitspieler. D.h., dass das Verhalten der Führungskräfte sich auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter auswirkt und sie dieses mitgestalten und miterzeugen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig immer wieder seine eigenen Bilder und Vorstellungen zu überprüfen und über sein eigenes Team zu reflektieren – in wie weit beeinflussen eigene Beurteilungen der einzelnen Teammitglieder meinen eigenen Umgang und mein Verhalten? Schon der antike Philosoph Epiktet hat benannt, was heute noch immer seine Gültigkeit hat: „Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinungen, die wir von den Dingen haben.“ Ein sehr großer Teil unseres Erlebens und Verhaltens wird durch unsere Gedanken und unsere Interpretation von Situationen bestimmt – das gilt natürlich auch für die Führungsrolle und das Verhalten der Führungskräfte im Umgang mit ihren Mitarbeitern.

Wie kann eine Führungskraft Überlastungs-Warnsignale bei Mitarbeitern erkennen?

Mag. Gabriele Fischereder (arbeitsweise Consulting): Wer nun hofft, eine Art Checkliste zu bekommen, auf der er Überlastungssymptome systematisch abhaken kann, wird enttäuscht sein. Grund dafür ist, dass es eine Vielzahl von Symptomen gibt, die auf Überlastung hinweisen. Außerdem treten diese in verschiedensten Kombinationen auf und sind von Mensch zu Mensch verschieden. Egal, ob es Schweißausbrüche bei Besprechungen, ein unerklärlicher Leistungsabfall, aggressives Verhalten oder plötzliche Zurückgezogenheit sind: Alle jene Symptome, die über einen längeren Zeitraum oder wiederholt eine Veränderung zum Verhalten oder Aussehen des Mitarbeiters darstellen, gelten als Warnsignal. Das bedeutet aber auch: Nur wer seine Mitarbeiter kennt und sich für sie interessiert, wird solche Veränderungen bemerken. Hinschauen und aufmerksam sein sind also wesentliche Kompetenzen einer Führungskraft.

Gerade Führungskräfte müssen Vorbildwirkung leben. Wie gehen Sie mit Führungskräften um, die vorgegebene Maßnahmen nicht mittragen möchten / können?

Mag. Andreas Kremla (Health Consult): Maßnahmen für Gesundheit sind immer eine Investition: ich muss heute etwas dafür hergeben, dass ich morgen oder erst übermorgen einen Gewinn haben werden – von dem ich nicht genau weiß, wie hoch er sein wird. Wie jede Investition muss man auch gesundheitsfördernde Maßnahmen gut verkaufen. Ein wichtiges Verkaufsargument ist die Effizienz. Die meisten gesundheitsfördernden Maßnahmen machen Arbeit effizienter, sei es weil sie die Motivation erhöhen, sei es weil sie Arbeitsabläufe vereinfachen. Ich persönlich verlasse mich beim „Verkauf“ gesundheitsfördernder Maßnahmen nicht nur auf inhaltliche Argumente und meine eigene Überzeugung, sondern ziehe gerne konkrete Zahlen heran. Zahlreiche Studien belegen, dass der mittelfristige Return on Investment betrieblicher Gesundheitsförderung zwischen dem Zwei- und Fünffachem der ursprünglichen Investition liegt.

Mag. Gernot Kampl, MA (IEPB): Vorab: Das ist ziemlich selten! Gesundheitsförderung ist bei der Mehrheit der Führungskräfte positiv besetzt. Widerstand spüren wir dann öfter, wenn wir in einem traditionell gewachsenen Umfeld größere, vor allem strukturelle Veränderungsvorschläge machen müssen. Dass Führungskräfte ihr Unternehmen keinen „Experimenten“ aussetzen wollen, ist ja sehr verständlich. Hier zeigt sich, dass Taten wirklich mehr zählen als Worte. Man kann viel versprechen, aber überzeugen kann man am besten mit Fakten. Wir bevorzugen also, Veränderungen zunächst in einem überschaubaren Bereich – und damit minimalem Risiko – umzusetzen und die Ergebnisse für sich sprechen zu lassen.

Mag. Regina Nicham (IBG): Wichtig ist, dass Führungskräfte verstehen warum gesunde Führungs- und Unternehmenskultur wichtig ist, welchen Nutzen sie selbst davon haben, dass sie dabei eine führende Rolle innehaben und auch übernehmen sollen. V.a. die obersten Führungsebenen gilt es zu erreichen. Die Zusammenarbeit und die aktive Auseinandersetzung mit den Führungskräften ist aus unserer Experten- bzw. Beratersicht ganz essentiell für die Nachhaltigkeit und den Erfolg von Gesundheitsförderung und -prävention am Arbeitsplatz. Es ist ein Unterschied, ob eine Führungskraft Maßnahmen nicht mittragen kann oder nicht möchte – in beiden Fällen ist es unsere Arbeit herauszuarbeiten, warum das der Fall ist und welche Gründe dazu beitragen. D.h. nachzufragen und zu analysieren, was genau eine Zusammenarbeit verunmöglicht bzw. warum es seitens der Führungskraft Widerstand gibt. So können in weiterer Folge Hindernisse beseitigt und Lösungen gefunden werden. Auch wenn eine Führungskraft nicht möchte, wird es dafür Gründe oder Hindernisse geben.

Mag. Gabriele Fischereder (arbeitsweise Consulting): In Trainings zum Thema Gesund Führen wird nachvollziehbar (z.B. durch Studien und Fallbeispiele) vermittelt, wie sich kränkendes bzw. förderliches Führungsverhalten auf Produktivität, Motivation, Körper und Psyche auswirken. Außerdem sind Führungskräfte selbst ja auch Mitarbeiter und erleben täglich was gute und weniger gute Mitarbeiterführung durch ihren eigenen Vorgesetzten bei ihnen auslöst. Erfahrungsgemäß unterstützt die Reflexion quasi „am eigenen Leib“ erlebter Führungsstile das Bewusstsein für gesundheitsförderliche Führung und nimmt auch Zweiflern den Wind aus den Segeln.

Welches besondere Gesundheitsrisiko tragen Führungskräfte?

Thomas Dodner (Top Train): Oft sind Führungskräfte einer „Sandwich-Position“ ausgesetzt. Druck erleben sie „von oben“ (Chef), „von unten“ (Mitarbeiter) aber auch „von der Seite“ (Kunden). Es jedem „Recht zu machen“ ist nahezu unmöglich und bedeutet eine stärker spürbare Stress-Belastung. In Führungstraining bemühen wir uns daher mit besonderem Augenmerk dieser gesundheitsgefährdenden Situation.

Welchen EINEN Rat würden Sie Führungskräften in Zeiten der Digitalisierung und des massiven Umbruchs in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft geben?

Mag. Gernot Kampl, MA (IEPB): Fördern Sie Kreativität und Handlungsfreiraum so gut wie irgend möglich! Es mag vielleicht im ersten Moment den Anschein haben, dass Kreativität nichts mit Gesundheit am Arbeitsplatz zu tun hat. Das Gegenteil ist der Fall und Kreativität ist außerdem der Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, diese Ressource brach liegen zu lassen. Motivierte Mitarbeiter, die sich mit dem Betrieb identifizieren, sind kreative Mitarbeiter. Kim Wylie von Google war kürzlich beim HR Summit in Wien und hat berichtet, dass etwa Gmail aus der Experimentierfreude eines einzigen australischen Mitarbeiters entstand. Er hatte den Freiraum genutzt, den ihm Google bei seiner Arbeit zugestand. Heute ist Gmail ein Milliardenbusiness. Es ist also nicht einmal sehr kompliziert, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovation sprießen kann: Mitarbeiter, die sich ernst genommen fühlen und denen Handlungsfreiraum gegeben wird, fühlen sich wohler, sind kreativer und damit ein machtvolles „Werkzeug“ für zukünftigen Unternehmenserfolg. Das ist – nebenbei bemerkt – auch immer einer der Aspekte, der etwa bei einem Projekt zur Evaluierung der psychischen Arbeitsbelastungen große Beachtung finden sollte.

Ist der Schwerpunkt betriebliche Gesundheitsförderung / BGF im Unternehmen eine Chefsache?

Mag. Brigitta Giselbrecht (bGesundheitsmanagement): Ich kann mit einem eindeutigen JA bestätigen. Es können Kennzahlen definiert werden, Maßnahmen erstellt und umgesetzt werden, das Wichtigste ist jedoch, wie bei allen Prozessen mit weichen Faktoren, dass im Unternehmen ein zirkulierter Austausch (top down und bottom up) stattfindet. Wie bei jeder Investition in Unternehmen müssen auch Gesundheitsprogramme einen positiven return on investment erwirtschaften. Die betriebliche Gesundheitsförderung senkt die krankheitsbedingten Kosten und die wirtschaftliche Auswirkung des Leistungsabfalles im Falle vom Präsentismus (Anwesenheit trotz psychischer und körperlicher Krankheit). Zusätzlich führt eine Verbesserung der Mitarbeiter-Gesundheit zu einer höheren individuellen Leistungsfähigkeit und damit zu einer höheren Produktivität. Der Nutzen übersteigt dabei den Aufwand deutlich. Die Höhe des Kosten-Nutzen-Effekts des BGM ist von verschiedenen Faktoren abhängig, liegt aber in der Regel zwischen 1:2 und 1:6, das Mittel liegt bei 1:4.