Einige mittelständische Unternehmen haben sich in den zurückliegenden Jahren zu High-Tech-Unternehmen und Global Playern entwickelt. Doch leider hinkt ihre Personal- und Organisationsentwicklung oft der Entwicklung des Gesamtunternehmens hinterher.
Autor: Dr. Christoph Kuth
Die mittelständischen Unternehmen werden oft als das Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet – aufgrund ihrer Zahl und aufgrund folgender Stärken, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:
- Sie sind kundenorientiert. Sie sind es gewohnt, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen und Service zu erbringen.
- Sie arbeiten „ganzheitlich“ und ergebnisorientiert. Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung war in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
- Sie sind dynamisch. Sie sind es gewohnt, flexibel auf neue (Markt- und Kunden-)Anforderungen zu reagieren.
In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich jedoch viele mittelständische Betriebe von handwerklich geprägten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter, und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl – oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung nicht Schritt – mit der Folge, dass viele Mittelständler heute mit folgenden Problemen kämpfen: Es fällt ihnen schwer,
- die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und
- die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht.
Eine zentrale Ursache hierfür ist: Obwohl sie inzwischen faktisch Großunternehmen kämpfen sie oft noch mit Problemen, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:
- In ihnen fehlt eine systematische Organisation.
- Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. Und:
- Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und gerät, sofern sie existiert, im „daily business“ oft in Vergessenheit.
Mehr strategische Denke im Personalbereich
Deshalb haben viele Mittelständler, die in den letzten ein, zwei Jahrzehnten stark wuchsen, Defizite in fast allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür ist oft: Ihre Personalfunktion wuchsen nicht wie das Gesamtunternehmen. Deshalb haben die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten in der Organisation, sofern sie überhaupt existieren, kaum Zeit für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten. Die Bedeutung einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung wird zwar oft betont, doch faktisch sind sie im Alltag primär mit „Trouble Shooting“ beschäftigt – also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Und dabei kämpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Den Top-Entscheidern in ihrem Unternehmen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen – wie zum Beispiel mangelnde Qualität – ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten.
Doch diese Situation ändert sich allmählich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelständischen Unternehmen ein Umdenken statt – unter anderem weil sie registrieren: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.
Deshalb stellen zurzeit viele Mittelständler ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren?
Den Prozess Veränderung angehen
Solche Lösungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht
Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen.
Zu Beginn der Veränderungsinitiative wird in einer Art Check-Up die aktuelle Situation erhoben – also zum Beispiel ermittelt:
- Wie haben sich unsere Personalanforderungen – aufgrund der veränderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. – verändert?
- Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert, und inwiefern haben sich die Wünsche, Bedürfnisse usw. der Mitarbeiter gewandelt?
- Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?
- Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren?
- Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein?
Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.
Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen.
Nach dieser Erhebung gilt es mit den relevanten Stakeholdern ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:
- Wohin wollen wir uns entwickeln?
- Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren „ticken“ – welche Kultur soll in ihm existieren?
- Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken?
- Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation, Kompetenz verfügen?
Schritt 3: Einen Projekt-/Maßnahmenplan erstellen.
Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation können konkrete (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Maßnahmenpläne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten:
- Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und Personalentwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ist ein längerfristiger Prozess. Und:
- Die Change-Kapazitäten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es noch das Alltagsgeschäft zu erledigen.
Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um nicht in Aktionismus zu verfallen und die Organisation zu überfordern.
Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und controllen.
Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefühl entsteht „Es bewegt sich nichts“ und die Veränderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen nötig?
Schritt 5: Teilergebnisse sichern.
Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster fällt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen: Wie – mit welchen Tools, Verfahren – stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig sind?
Schritt 6: Mit der Veränderung fortfahren.
Die (Teil-)Erfolge sollten gegebenenfalls auch mit den Betroffenen gefeiert werden – damit neue Veränderungsenergie entsteht. Danach können weitere Teilprojekte gestartet werden, die entweder in der Prioritätenliste nicht oben standen oder auf den abgeschlossenen Teilprojekten aufbauen.
Die Führungsmannschaft ins Boot holen
Ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist es, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte ändern. Diese sind von Haus aus häufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Leidenschaft. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und eine eher geringe Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“.
Zudem fällt es den Top-Entscheidern gerade in Familienunternehmen oft schwer, zumindest Teile der Personal- und Führungsarbeit völlig loszulassen und zu delegieren. Deshalb regieren sie häufig nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Personalfachleute, sondern auch Führungskräfte hinein, und signalisieren ihnen so (unbewusst): Letztendlich habe ich hier stets das Sagen. Das frustriert junge hochmotivierte und top-qualifizierte Mitarbeiter sehr – weshalb sie häufig nach zwei, drei Jahren den Arbeitgeber wechseln.
Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen
Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihr (Führungs-)Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten – von einer unabhängigen, neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen.
Theoretisch könnten ihnen dieses Feedback zwar auch ihre Mitarbeiter geben, doch praktisch ist dies nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, meist – zu Recht – sehr vorsichtig mit ihrer Rückmeldung. Was sie stört, sagen sie dem „Chef“ bestenfalls durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, bei solchen Projekten einen Berater mit Managementerfahrung hinzu zu ziehen, der von den Entscheidern als Feedback-Partner akzeptiert wird.
Gast-Autor
„Wenn Mittelständler zu Global Playern werden“
Dr. Christoph Kuth arbeitet als Senior Consultant für das Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com). Vor seiner Beratertätigkeit war er für mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen und Unternehmen als Führungskraft für die Personal- & Organisationsentwicklung sowie für das Inhouse Consulting verantwortlich.
