Funktional organisierte Human Ressource Abteilungen agieren ähnlich wie Ärzte in einem Ärztezentrum. Sie diagnostizieren und behandeln einzeln und kümmern sich nicht um die Zusammenschau und gegenseitigen Beeinflussung der einzelnen Behandlungsmethoden.
Schnittstellen im Human Ressource Bereich werden vor allem sichtbar, wenn die Kundenperspektive eingenommen wird. Die einzelnen funktionalen Human Ressource Teams vernachlässigen sie oftmals, weil sie sich nur auf ihr Kernthema fokussieren. Und dies, obwohl kaum ein anderer Funktionsbereich in seinem Zuständigkeitsbereich so viele so unterschiedliche Schwerpunktthemen wie der Human Ressource Bereich managet.
Sie umfassen Pay Roll, Personaladministration, Arbeitsrecht, Personalcontrolling Compensation & Benefit, Recruiting, Aus-/Weiterbildung, Personalmarketing und Personalentwicklung. Und zusätzlich Personalstrategie als Beitrag zur strategischen Unternehmensentwicklung. Einerseits für alle marktseitigen Trend- und Zukunftsthemen. Andererseits, maßgeschneiderte Personalstrategien für spezifische Unternehmensthemen wie Generationenmanagement, Diversity, Talent Management, Nachwuchsförderung, Gesundheitsprävention, Lehrlinge u.v.m.
Jeder einzelne Aufgabenbereich hat seine Experten, und das Risiko ist hoch, dass diese so unterschiedlichen funktionale Bereiche weitgehend unabhängig voneinander agieren.
Beispiele für nicht beachtetes Schnittstellenmanagement im Human Ressource Bereich:
Die Pay roll kümmert sich schwerpunktmäßig um alle entgeltwirksamen Maßnahmen und deren steuerrechtliche Behandlung. Sie achtet darauf, dass der gültige KV eingehalten wird. Ob Mitarbeiter mit vergleichbaren Jobs unterschiedliche Entgeltbestandteile oder Gehälter bezahlt bekommen ist nicht in ihrem Fokus.
Dies liegt üblicherweise im Interesse einer Compensation& Benefit Abteilung, die für unterschiedliche Funktionsgruppen Gehaltsbänder definiert und auf Gehaltsausreißer mit nachhaltigen Maßnahmen einwirkt.
Oder, die Recruitingabteilung nimmt Mitarbeiter auf, für deren Aufnahme im Recruitingprozess vor allem die Fachkompetenz vorrangig berücksichtigt wird. Sie müssen möglicherweise dann durch Qualifizierungsmaßnahmen der Aus-/Weiterbildung oder durch einschlägige PE – Maßnahmen – vor allem im soft skills Bereich – kosten- und zeitintensiv nachgeschult werden. Das ist Aufgabe der Aus-Weiterbildungsabteilung. Der Recruiter ist davon nicht betroffen.
Oder, die Recruitingabteilung nimmt vor allem Schulabgänger auf. Es fehlen einschlägige langfristige Personalmarketingmaßnahmen für diese Zielgruppe, daher gibt es wenig Interessenten. Oder, es werden in den Personalkostenbudgets die für Schulabgänger die erhöhten Aus-/und Weiterbildungskosten nicht berücksichtigt oder gar eingespart. Fazit: Junges, für komplexe Aufgabenstellungen zu wenig qualifiziertes Personal, dass die erforderliche Outputqualität und –quantität nicht erbringen kann. Das führt zu Überforderungen mit vermehrten Krankenständen oder hoher Fluktuation mit teuren Recruiting- und Onboardingkosten.
Wer sieht diese Zusammenhänge? Wer zeigt Sie auf?
Die traditionell organisierten Funktionsbereiche der Human Ressource Abteilung tragen speziell in Konzernen das Risiko, silomäßig parallel nebeneinander herzuarbeiten, ohne querzudenken oder sich mit den anderen Funktionsbereichen zu vernetzen. Manchmal sind sie auch in ihrer Expertise gefangen und möchte nicht über den Zaun in angrenzende Disziplinen schauen. Das ist komplexreduzierender, komfortabler und auch oftmals zielführender, um eigene Schwerpunktaufgaben durchzubringen.
Die Zusammenschau über die einzelnen Human Ressource Fachbereiche erfolgt über die Hierarchie, letztendlich durch den Personalleiter. Aber diese zentrale Steuerung ist nur vor allem in der Pay roll, in der Human Ressource IT, im Personalcontrolling und, in der Personaladministration wirksam. Sprich in allen Abteilungen, die verwaltungsorientiert sind.
Was ist mit der externen Human Ressource Schnittstelle? Die zu den Führungskräften und deren Bereichen?
Für die Kunden des Human Ressource Bereiches, die Führungskräfte, ist es noch schwieriger in der Human Ressource Abteilung den richtigen Ansprechpartner zu finden. Sie müssen bei funktional organisierten Human Ressourcebereichen themenspezifisch beim richtigen Human Ressource Experten andocken. Oftmals ist es schwer zu entscheiden, wer der richtige Ansprechpartner ist, denn die Führungskraft muss dafür wissen:
Wen frage ich zu welchem Thema? Was mache ich mit Fragen, die mehrere Human Ressource Bereiche betreffen? Wer hilft die Einzelantworten zu vernetzen? Was, wenn in der Zusammenschau der Antworten Widersprüche entstehen? Wer löst diese auf? Die Führungskräfte bleiben damit alleine und müssen selbst Lösungsansätze entwickeln und letztendlich die Entscheidungen treffen. Das ist gerade oft bei gesetzlichen Rahmenbedingungen ein Fachchinesisch, das zu entschlüsseln zeitaufwendig und zeitraubend ist.
Auswege aus dem Dilemma? Ja, one face to the customer!
Das Besondere am Human Ressource Business Partner Modell zu herkömmlich funktional organisierten Human Ressource Abteilungen sind effektiv gemanagte interne Human Ressource Schnittstellen UND effektiv gemanagte externe Schnittstellen zu den Führungskräften.
Effektives Schnittstellen-Management im HR-BR Modell
