„Nennt die Mitarbeiter der Personalabteilung Business Partner statt Personalreferenten – damit ist die Human Ressource Organisation am neuesten Stand“ ist der wohl weit verbreitetste Mythos der Human Ressource Welt.
Es handelt sich aber beim Human Ressource Business Partner Modell nicht um Titelinnovation sondern um tiefgreifende organisatorische, verhaltensmäßige und einstellungsmäßige Veränderungen der Personalabteilungen. Eine nur halbherzig betriebene Weiterentwicklung einer Human Ressource Abteilung nährt wohl den einen oder anderen Mythos.
Wie dem entgegen zu wirken ist? Wie immer: mit inhaltlicher Aufklärung und in Folge mit alltäglicher wertschätzender Führung:
#Mythos 1
Das Center of Services ist weniger wichtig als die Human Ressource Business Partner
„Alle in der Human Ressource Abteilung schielen auf die Human Ressource Business Partner. Jeder träumt davon, diese Rolle deshalb zu erhalten“ ist der O-Ton von so mancher Spezialistin im Center of Services. Diese Aussage wird nur zu verständlich, wenn in Human Ressource Abteilungen das qualitative Aufrechterhalten von Standards und Strukturen als selbstverständlich erachtet wird. Ist es ja auch, könnte man erwidern. Ja, jedoch lässt sich verstärkt Wertschätzung, Aufmerksamkeit und Bedeutung erzielen, wenn dieser Bereich auf Innovation und Automatisierung setzt. Beispielsweise können Employer Self Services und Management Self Services neue Masstäbe setzen und durch Automatisierung Ihren Beitrag zur Wertschöpfung setzen. Und ganz besonders herausfordernd kann in diesem Zusammenhang die Lösung der Frage sein: Was bedeutet Digitalisierung und damit „Human Ressource 4.0“ für den Center of Service Bereich? Spannende Herausforderungen, die die Attaktivität dieses Bereiches unter kundiger Leitung zum Mittelpunkt aller Aufmerksamkeit werden lässt.
#Mythos 2
Die Experten vom Center of Expertise dürfen zu Führungskräften keinen Kontakt mehr haben
„Wieso müssen wir jetzt stille Post spielen – die Führungskraft sagt es dem Business Partner und der Business Partner gibt die Anforderungen (bspw. Weiterbildungsanfoderungen) an die Experten vom Center of Expertise Training weiter. Das bringt nur Streuverluste von Informationen und kostet Zeit.“
Am Beispiel „Zusammenarbeit HR Business Partner und Center of Expertise Training“ würde dies wie folgt ablaufen:
- Dem Business Partner stehen als Grundinformation die Aus- Weiterbildungsprozesse und geplanten Aus-/Weiterbildungsaktivitäten zur Verfügung.
- Darauf setzt der Prozesse wie folgt auf: Der Business Partner erhebt bei den Führungskräften den aktuellen Bedarf für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Dafür ist er der Führungskraft ein wichtige Sparringpartner, da er die Grundausrichtung der Experten im Center of Expertise Training kennt. Er leitet diesen erhobenen Bedarf an das Center of Expertise Training weiter. Die Trainings Experten ergänzen diese um jene Ausbildungsschwerpunkte, die sich aus Trends und mittelfristigen Human Ressource Strategie ergeben.
Das ergibt in Summe eine Bildungsprogramm, dass in der konzeptionellen Entwicklung für die Trainingsexperten anspruchsvolle Herausforderungen enthält. Das, birgt große Chance, dass die Spannungen um die Bedarfserhebung bei den Führungskräften in den Hintergrund treten lässt. Besonders auch, wenn der Business Partner für die Präsentation der gelungenen Konzepte die Experten vor dem Vorhang bittet und diese im direkten Austausch mit den Führungskräften Zielsetzungen und Vorgangsweisen direkt erörtert dürfen.
#Mythos 3
Die Recruitingaufgabe ist nicht Teil der Busisnes Partner Aufgabe
„Um die Kandidaten für die shortlist (für das 2.Gespräch) auswählen zu können, brauche ich die fachliche Unterstützung der Führungskraft“. Angenommen, es werden Mitarbeiter mit besonderen technischen Kenntnissen gesucht, klingt dieses Argument der Recruiter aufs erste einleuchtend. Würde man jedoch einem externen Personalberater beauftragen, würde man in den meisten Fällen von ihm erwarten: präsentiere eine Liste von 2-4 Kandidaten, die dem Anforderungsprofil entsprechen (ohne dass eine Führungskraft fachlich unterstützt). Daraus wählen dann in Folge HR und Führungskraft den für sie „Richtigen“. Also, was für den externen Personalbereater gilt, kann genauso (oder aufgrund der intensiven unternehmensinterenen Kenntnisse) oder noch besser vom internen Recruiting Center of Expertise erfüllt werden. Der Human Ressource Business Partner brieft auf Grundlage seiner laufenden Zusammenarbeit und tiefen Kenntnisse über die relevanten Anforderungen die internen Recruiter. Sie entscheiden in Folge den Suchkanal, schalten die Anzeige und führen die Vorauswahl bis zur Kandidatenshortlist durch. Im Zweitgespräch suchen Business Partner und Führungskraft den neuen Mitarbeiter aus – der Business Partner als Berater, die Führungskraft als Entscheider.
Und – by the way- das Recruiting Center of Expertise, hat mit den umfangreichen, Personalmarketingaudgaben und den modernen, herausfordernden social media Aufgaben zwei riesige, spannende Betätigungsfelder, die somit sukzessive in den Zenit des Interesses rücken können.
#Mythos 4
Die Business Partner Rolle ist keine eigene Funktion
„Wir sind Experten in der maßgeschneiderten Konzept – und Toolentwicklung. Wir nehmen die Rolle des Human Ressource Business Partner zusätzlich wahr!“ Möglicherweise trifft das für kleine Personalabteilungen zu. Unter 10 Personen in der Human Ressource Abteilungen ist es ressourcenbedingt oftmals schwer möglich, eine eigene Funktion zu installieren. Dann muss diese Rolle – meistens vom Personalleiter und/den Mitarbeitern der Personalentwicklung – zusätzlich wahr genommen werden. Für und in KMU’s eine durchaus gängige Praxis, denn eine der allgemeinen großen Herausforderungen für Mitarbeiter in diesen Organisationen besteht so wie so darin, die Rollenvielfalt der Jobs und Aufgaben bewerkstelligen zu können. Aber in Personalabteilung von Konzernen ist eine Rollentrennung wünschenswert: weil der Business Partner durch die Beraterrolle andere Kompetenz braucht (siehe HR BP 5 _Kompetenzen) als Experten in den Expertenrolle. Und dies kann durch die Rollentrennung verstärkt beachtet und betont werden. Unter dem Motto: „Der Richtige am richtigen Platz“.
#Mythos5
Die Business Partner Rolle ist Schnee von gestern!
Stimmt, die Idee ist über 20 Jahre alt – aber sie ist noch weit davon entfernt, flächendeckend umgesetzt zu sein. Die Herausforderung liegt nicht im Wissen, sondern in der praktischen, maßgeschneiderten Anwendung des Wissens. Und das Organisationsmodell – in der Praxis umgesetzt – ist sehr zeitgemäß. Denn die Einführung einer zusätzlichen Rolle im Personalbereich, die die Führungskräfte in der Anwendung der Gesetze, Regelungen und Instrumente im operativen Führungsalltag unterstützt, hat Mehrwert für die Führungskraft. Diese neue Rolle, der Human Ressource Business Partner, ist das missing link zwischen Business/Führung zum Human Resssource Bereich. Human Business Partner fungieren als Übersetzer in beide Richtungen. Sie schlagen die Brücke zwischen Theorie und praktischer Anwendung. Wie Key Accounter bringen Sie die Produkte zur Führungskraft und die Bedürfnisse der Führungskräfte zu Human Ressources. Sie stiften bei den Führungskräften Nutzen für Human Ressources Themen und sind von der exzellenten Unterstützung der Human Ressource Experten abhängig. Das in Summe gewährleistet Human Ressource Konzepte, die die strategischen und operativen Zielsetzungen des Unternehmens unterstützen.
5 Mythen rund um den „HR Business Partner“
