Mitarbeiterbefragungen: Und was wenn keiner hingeht?

18Mai2017

7 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Eine zentrale Kennzahl aller Mitarbeiterbefragungen ist die Rücklaufquote: Diese beschreibt den Anteil der beantworteten Fragebögen im Vergleich zu den verteilten Fragebögen. Somit sagt sie aus, wie viele Mitarbeiter letztendlich die Einladung zur Befragung angenommen haben. Wir stellen Ihnen die wichtigsten Einflussfaktoren vor, mit denen Sie die Rücklaufquote Ihrer Mitarbeiterbefragung beeinflussen können.

Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen

Die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung ist eine wesentliche Kennzahl die noch weit vor der Auswertung der eigentlichen Ergebnisse eine gewisse Aussagekraft besitzt. Technisch gesehen unterscheidet man dabei zwischen Brutto- und Nettorücklauf.

Der Bruttorücklauf sind alle rückgelaufenen Fragebögen.
Der Nettorücklauf sind alle gültig ausgefüllten Fragebögen bspw. abzüglich unverwertbarer Bögen oder Leerausfüllungen.

Die Frage, wann eine Rücklaufquote als „gut“ zu bewerten ist, ist dabei nicht absolut zu beantworten. Nach unserer Erfahrung als Institut erreichen wir branchenübergreifend rund 70-75% Rücklauf über alle von uns durchgeführten Befragungsprojekte. Die Rücklaufquote fällt dabei im kaufmännischen Bereich oft höher aus (75-90%), während sie im gewerblichen Bereich – (beeinflusst durch Faktoren wie Schichtdienst, Außendienst oder Qualifikationsniveau der Mitarbeiter – meist niedriger ausfällt (55-70%).

Die Höhe der Rücklaufquote ist dabei in zwei Aspekten aussagekräftig:

Sie sagt etwas über die Belastbarkeit der Ergebnisse aus. Sollte die Rücklaufquote sehr gering ausfallen (beispielsweise 20%) kann die Aussagekraft berechtigterweise bezweifelt werden. Wobei bei einer Mitarbeiterbefragung der Begriff „repräsentativ“ (im statistischen Sinne) nicht angewendet werden darf, da es sich dabei niemals um eine reine Zufallsstichprobe handelt (siehe nächster Punkt).
Die Rücklaufquote sagt zudem inhaltlich etwas über die Stimmung in einem Unternehmen aus. Dabei muss aber zwischen neutraler und aktiver Nicht-Teilnahme unterschieden werden.

Arten von Nicht-Teilnehmern bei einer Mitarbeiterbefragung

In der Literatur unterscheidet man zwischen „neutralen Nichtteilnehmern“ und „aktiven Verweigerern“. Neutrale Nichtteilnehmer sind Personen, die aus objektiven bzw. sachlichen Gründen nicht an der Befragung teilnehmen konnten, etwa aufgrund von Abwesenheit durch Urlaub, Krankenstand, Karenz oder aufgrund von Verlust des Fragebogens oder Verpassen des Abgabetermins.

Dem gegenüber stehen die aktiven Verweigerer, welche sich bewusst gegen eine Teilnahme entscheiden – beispielsweise, weil sie den Nutzen der Mitarbeiterbefragung in Frage stellen oder Bedenken hinsichtlich der eigenen Anonymität und damit verbundenen Konsequenzen haben. In diesem Zusammenhang kann „aktive Verweigerung“ auch als Indiz dafür gewertet werden, dass Mitarbeiter eine geringe Anteilnahme an den Interessen des Unternehmens aufweisen.

Was wirkt positiv, was negativ?

Die im Zuge einer Mitarbeiterbefragung erzielte Rücklaufquote ist kein Zufallsprodukt. Es gibt gewisse Faktoren und Maßnahmen, die den Rücklauf sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können. Die wichtigsten davon sind:

Wahrnehmbares Commitment des Managements: Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist zunächst das Commitment des oberen Managements. Dieses sollte hinter dem Instrument an sich und dem gesamten Prozess „Mitarbeiterbefragung“ stehen und entsprechende Ressourcen bereitstellen. Glaubwürdige und persönliche Kommunikation durch das Management (und letztlich über alle Führungsebenen hinweg) sind wichtige Einflussfaktoren.
Erlebter Nutzen der Befragung: Eine Mitarbeiterbefragung sollte mit konkreten und realistischen Zielen verbunden sein: Einerseits was die Planung und Durchführung anbelangt, vor allem aber was den weiteren Umgang mit den Ergebnissen, die Veränderungsbereitschaft und die Gestaltung des Follow-Up-Prozesses betrifft. Hier gilt es, authentisch und realistisch zu bleiben – ansonsten entstehen falsche Erwartungen oder Zweifel an der Glaubwürdigkeit. Kommunizieren Sie Sinn und Zweck der Mitarbeiterbefragung klar und transparent. Fehlt diese Klarheit, ist es schwierig, Mitarbeiter für die Teilnahme zu gewinnen. Es ist daher von großer Bedeutung, den Nutzen, der Mitarbeitern bei einer Teilnahme entsteht, hervorzuheben.
Ausreichende Kommunikation: Das Commitment des Managements sowie Ziele und Nutzen der Befragung sind wiederum Inhalte der innerbetrieblichen Kommunikationsarbeit, die – vor, während und nach der Mitarbeiterbefragung – wesentlich zum Erfolg der Mitarbeiterbefragung beträgt. Richtig geplant und eingesetzt, schafft sie im Idealfall Klarheit über den Nutzen der Befragung, gibt Orientierung zum Ablauf, motiviert zur Teilnahme und gibt einen Ausblick zum Follow-Up. Um sicherzustellen, dass Prozesse und gesetzte Maßnahmen nach Ende der Befragung auch von Mitarbeitern wahrgenommen werden, lohnt es sich, „Ergebnismarketing“ zu betreiben. Dies kann sich auch positiv auf eine Folgebefragung zu einem späteren Zeitpunkt auswirken.
Wahl von Befragungszeitraum und -dauer: Der Befragungszeitraum sollte nach Möglichkeit nicht in Urlaubszeiten, Schulferien oder turbulente Phasen im Unternehmen (beispielsweise Jahresabschluss, strukturelle Veränderungen etc.) gelegt werden. Eine Mitarbeiterbefragung erfordert Aufmerksamkeit und darf dabei gleichzeitig nicht überfordern oder überlasten. Befragungszeitfenster müssen auf das Unternehmen auch in der Dauer angepasst werden. Beispielsweise können Schichtdiensträder die Dauer einer Befragung mitbeeinflussen.
Fragebogenlänge und -aufbau: Der Fragebogen sollte einfach gestaltet sein, ein übersichtliches Layout aufweisen sowie verständliche und klar formulierte Fragen beinhalten. Das Erhebungsinstrument sollte darüber hinaus nicht zu umfangreich sein, da dies die Bearbeitungsdauer erhöht und ein konzentriertes und gewissenhaftes Ausfüllen erschwert. Ein zu umfangreicher oder komplizierter Fragebogen wirkt somit auch auf die Rücklaufquote ein und kann unter Umständen auch abschrecken. Es ist dabei erwähnenswert, dass auch zu kurze Befragungen teilweise Abwehrreaktionen auslösen können, da der Nutzen bezweifelt wird. Ebenso gilt es zu hinterfragen, ob die Befragung für alle Mitarbeiter verständlich ist. Sollte eine größere Gruppe der Durchführungssprache nicht mächtig sein, sollten Übersetzungsvarianten angedacht werden. Dies führt gegebenenfalls zur Erhöhung der Akzeptanz und Qualität.
Methodik und Rahmenbedingungen: Der Rücklauf wird auch durch die Wahl der Methodik beeinflusst. Online-Befragungen ermöglichen eine effiziente Verteilung der Fragebögen per Email, eine laufende Einsicht in die Beteiligungsquoten und die Möglichkeit, bei Bedarf Erinnerungsemails zu versenden. Papierbefragungen haben dagegen meist einen aufwendigeren Verteil- und Rückeinsammlungsweg. Durch die Sammlung in meist verschlossenen Befragungsurnen ist die laufende Abschätzung des Rücklaufs erschwert. Und das Ergebnis steht erst gegen Ende fest. Bei Papierbefragungen sind damit das Wachhalten und Erinnern stärker von dem Engagement einzelner Multiplikatoren im Unternehmen, wie beispielsweise Führungskräften oder Vertrauenspersonen, abhängig. Neben der freien Einzelteilnahme der Befragten kommt im Produktionsbereich bei Papierfragebögen auch oftmals die „Klassenzimmer-Methode“ zum Einsatz. Dabei füllt eine Gruppe von Personen – wie beispielsweise die Arbeiter einer Schicht – die Befragung parallel in einem Besprechungsraum aus. Eine sehr effiziente Methode, mit der man hohe Rückläufe erzielen kann, bei der aber gegebenenfalls die wahrgenommene Freiwilligkeit leidet.
Vertrauen in die Anonymität: Die Sicherstellung der Anonymität von Befragten ist bei Mitarbeiterbefragungen essentiell und sollte dementsprechend seriös, transparent und konkret thematisiert werden. Zweifel hinsichtlich der Anonymität führen immer zu einer niedrigen Rücklaufquote. Anonymitätsbedenken können dabei viele Ursachen haben, wie beispielsweise die übermäßige Abfrage und Auswertung personenbezogener und soziodemographischer Merkmale oder eine unangemessene Mindestauswertungsgrenze. Es kann für Mitarbeiter einen Unterschied machen, ob die Befragungsergebnisse intern oder durch ein externes, unabhängiges Institut ausgewertet werden. Nicht zuletzt spielen auch die Einstellung hinsichtlich Anonymität von Einzelpersonen sowie die gelebte Unternehmenskultur eine Rolle.
Klarheit über die Zeitaufwendung. Aus unserer Erfahrung heraus ist es darüber hinaus wichtig zu klären, ob die Befragung selbst als Arbeitszeit gilt oder nicht. Je nach Unternehmenskultur ist das ein nebensächliches oder zentrales Thema. Je stärker reglementiert die Arbeit ist, umso eher ist es wichtig, hier Klarheit zu schaffen. Das heißt es sollte transparent kommuniziert werden, ob das Ausfüllen Arbeitszeit ist oder nicht.
Bisherige Erfahrungen mit Mitarbeiterbefragungen: Die Art und Weise, wie in der Vergangenheit im Unternehmen mit Mitarbeiterbefragungen umgegangen wurde, kann ebenfalls einen Einfluss auf die Beteiligungsbereitschaft haben: hat sich nach der letzten Befragung im Unternehmen für Mitarbeiter etwas verändert oder sind die Ergebnisse in der Schublade verschwunden? Wurden Maßnahmen umgesetzt? Gab es in Vergangenheit begründete Anonymitätsbedenken? Je negativer die Erinnerungen in Bezug auf Mitarbeiterbefragungen ausfallen, desto schwieriger wird es sein, Mitarbeiter für eine erneute Teilnahme zu gewinnen. Je positiver, desto leichter fällt es. Das Thema „Ergebnismarketing“ der Vorbefragung wird damit ein wichtiger Schlüsselfaktor.

Und was ist mit Incentivierung?

Moment. Fehlt da nicht etwas? Was ist mit Incentivierungen? Egal ob es ein Müsliriegel für die Teilnahme oder ein Gewinnspiel für ein Wellnesswochenende ist: Kann und soll man das nicht auch einsetzen? Uns begegnen in der Praxis immer wieder Fälle, wo Incentives eingesetzt oder angedacht werden. Aus Erfahrung sehen wir dies eher skeptisch, denn es ist gewissermaßen ein „Erkaufen“ der Stimme und steht in gewissen Gegensatz zur Freiwilligkeit dem Thema zu Liebe. Bei einem Gewinnspiel zudem auch in einem gewissen Konflikt mit der versprochenen Anonymität. Aus unserer Sicht sollte das zentrale Motiv einer Beteiligung an der Befragung die Eigenmotivation und das Eigeninteresse sein, und damit frei von einer materiellen Gegenleistung sein.

Resümee

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es eine Vielzahl an Einflussfaktoren und Stellschrauben für Unternehmen zur Förderung des Rücklaufs gibt. Bei entsprechend sorgfältiger Planung, die auf die individuellen Ausgangsvoraussetzungen Bezug nimmt, kann ein bestmöglicher Mix an Maßnahmen implementiert werden.

Die Rücklaufquote ist jedoch kein Selbstzweck. Es darf nicht das Ziel sein, die Rücklaufquote um jeden Preis zu erhöhen. Zu viel des Guten, wie beispielsweise zu häufiges Erinnern, personalisiertes Nachfassen oder übertriebener Aktionismus, kann sich sogar kontraproduktiv auswirken. Im Extremfall können derartige Aktionen als Zwang wahrgenommen werden. Schlussendlich sollte nicht nur der hohe numerische Wert der Rücklaufquote, sondern die Qualität und Aussagekraft der gewonnenen Daten im Vordergrund stehen, die der Ausgangspunkt für betriebliche Lern- und Veränderungsprozesse sind.

Co-Autorin

Sophie Prenner (sophie.prenner@vieconsult.at) ist Projektmanagerin und Psychologin bei der vieconsult GmbH (www.vieconsult.at) und begleitet Unternehmen bei der Durchführung von 360° Führungsfeedbacks und Mitarbeiterbefragungen vom Kick-off bis zum Ergebnis-Workshop. Ihr Herz schlägt für die Passung zwischen Mensch und Arbeitsplatz – in der festen Überzeugung, dass hier in vielen Unternehmen noch Luft nach oben ist.