Wenn Unternehmen – vom Top-Management bis hin zu den Mitarbeitern – klar ist, dass Veränderung notwendig ist, der Wandel sich aber trotzdem nicht einstellt, stehen diese vor einem Rätsel. Schuldzuweisungen, Frustration und Resignation stehen an der Tagesordnung. Die Akteure der Blockaden agieren dabei – bewusst oder unbewusst als wechselseitige Fallensteller. Ein „Entkommen“ aus eigener Kraft scheint nicht mehr möglich.
Gustav Greve nennt das Phänomen von Organisationen, die in einem paralysierten Zustand sind, den Sie aus eigener Kraft nicht mehr positiv verändern können als „organisationales Burnout“. Greve sieht 20 Symptome, die eine organisationale Burnout Spirale charakterisieren. So binden interne Anforderungen mehr und mehr Zeit, Ressourcen werden ohne für die Mitarbeiter ersichtlichen Grund knapper, das Tagesgeschäft läuft trotz und nicht wegen des Managements. Durch das „Versagen“ des Managements werden die Mitarbeiter immer zynischer.
Die schleichende Krankheit
Dies sind aber keine plötzlich auftretenden Symptome, die Entwicklung bis dahin ist eine lange. Unternehmen sind jahrelang erfolgreich, gelten oft als Pioniere und Vorreiter. Die anhaltenden Höchstleistungen des Unternehmens spornen an, Anerkennung, Incentives und Bonis werden verteilt. Mit der Zeit setzt eine gewisse Selbstzufriedenheit ein. Da immer ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, können eine Zeitlang noch alle Begehrlichkeiten befriedigt werden, kleinere Misserfolge kaschiert oder schöngeredet werden. Erfolge der Vergangenheit zählen bald mehr als die Chancen der Zukunft. Zunehmend werden neue Entwicklungen nicht mehr beachtet und die Innovationskraft des Unternehmens nimmt stetig ab. Doch der Druck von außen in Form von u.a. Strukturwandel, Wettbewerbsdruck und technologischen Veränderungen steigt stetig an. Und dann kommt auch noch der interne Druck als Verstärker hinzu von Ergebnisdruck, Ressourcenmangel, Kompetenzdefizite bis hin zu Machtkämpfen und institutionalisiertem Mobbing. Als Reaktion auf diese Stressoren für das Unternehmen kommt es zu Strategiewechsel, Reorganisation oder einem Managementwechsel. Diese Reaktionen können den Sinn und die Identität des Unternehmens nachhaltig in Frage stellen und verstärken so noch die negative Stressspirale für die Organisation.
Der Weg aus der Burnout-Spirale
Der erste Schritt um aus dieser negativen Burnout-Spirale herauszukommen ist, diese überhaupt zu erkennen und anzuerkennen. Dieser Schritt fällt schwer, muss die oberste Spitze der Organisation doch selbstkritisch anerkennen, dass der Sinn und Zweck der Organisation mit den gegebenen Mitteln nicht mehr nachhaltig erreicht werden kann. Bisherige Aktionen haben versagt, das Zutrauen der Mitarbeiter und Führungskräfte, sich noch selbst helfen zu können, sinkt. Wird die negative Entwicklung erkannt, besteht die Gefahr in hektische Selbsthilfe zu verfallen, und mehr vom selben, alten zu fordern – mehr Erfolge und Aufträge – oder nur die Symptome zu bekämpfen. Um tatsächlich „Heilung“ zu erlangen, bedarf es aber nicht der Schnellschüsse, sondern einer offenen Kommunikation über die Krankheit und einer fundierten Anamnese. Wie auch im persönlichen Bereich ist hier Hilfe von außen oft ein notwendiger Schritt um die Veränderung einzuleiten.
Eine offene, ehrliche Kommunikation trägt mit dazu bei, das Vertrauen in die Führungskräfte wiederherzustellen. Diese müssen ihrerseits lernen den Mitarbeitern zu vertrauen und diese auch aktiv in die „Therapie“ und die Suche nach Lösungswegen einzubinden. Als wichtiger Grundbaustein sollte hier gemeinsam mit den Mitarbeitern wieder der Sinn und die Identität des Unternehmens aufgebaut und gestärkt werden. Eine tragfähige Lösung kann nur mit Einbeziehung von Mitarbeitern passieren und nicht Top-Down.
Bei allen Ansätzen aus der negativen Spirale von Paralyse und Burnout herauszukommen zeigt sich, dass eine Dezentralisierung der Entscheidungsstrukturen und damit eine umfassende Miteinbeziehung der Mitarbeiter als wesentlich erachtet werden. Um in Zukunft bereits vorausschauend schwache Signale sowohl vom Markt und Kunden als auch intern aus der Organisation zu erkennen und zu berücksichtigen, ist es wichtig, dass Entscheidungen auch dort getroffen werden können.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Therapie ist die Konzentration auf wenige, wesentliche Wertschöpfungsaspekte. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, „was ist im Moment wirklich wichtig, um wieder attraktiv für unsere Kunden und Mitarbeiter zu werden?“ Hierbei geht es nicht um neue Superlativen, sondern darum in kleinen Schritten das Machbare zu schaffen und auch die kleinen Erfolge gebührend anzuerkennen. Vielleicht wird nicht immer alles gleich gelingen. Eine transparente Reflexion und das gemeinsame Lernen bilden dabei aber die Basis für eine positive Fehlerkultur, bei der Fehler als Chance gesehen und offen angesprochen und diskutiert werden. Durch diesen Umgang mit Fehlern und Kritik schafft man das Fundament für zukünftige Agilität.
Konsequenz und professionelle Gelassenheit als Schlüssel zum Erfolg
Der Weg aus der Burnout-Spirale braucht Ruhe, Gelassenheit und Konsequenz. Die Gefahr in alte Muster und Verhaltensweisen zurückfallen sind immer gegeben. Um hier präventiv entgegen zu wirken gilt es, die Strategie, Struktur und die Kultur der Organisation abzustimmen um möglichst wenig Widersprüchlichkeiten und „Schlupflöcher“ in alte Systeme zuzulassen. Das bedeutet sich klar darüber zu werden, was die beste Struktur für die Strategie ist und wie eine entsprechende zukunftsfähige Unternehmenskultur gestaltet werden muss, die sowohl die aktuelle Strategie als auch zukünftige Entwicklungen bewältigen kann.
Vertrauen, Respekt und Toleranz gelten als kulturelle Eckepfeiler einer Organisation, die langfristig Burnout resistent agieren kann. Gepaart werden diese mit einer Umsicht und Vorsicht, die frühen Warnsignale ernst zu nehmen und vor allem immer darauf zu achten die Dynamik und Flexibilität des Aufbruchs zu behalten, ganz im Sinne von Konfuzius „Wenn du die Absicht hast, dich zu erneuern, tu es jeden Tag.“
Literaturempfehlung
Greve (2015). Organizational Burnout. Das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen. 3. Auflage. SpringerGabler. Berlin
Schimank (2011). Organisationsblockaden als Rationalitätsfallen. In: A. Maurer, U. Schimank (Hrsg.), Die Rationalitäten des Sozialen, VS Verlag für Sozialwissenschaften. Springer Fachmedien. Wiesbaden
Das ausgebrannte Unternehmen – oder „Nichts geht mehr“
