Integration neuer HR Business Partner | Aus der Praxis für die Praxis

27Okt2017

5 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Ist-Situation: die geeignete HR Business Partner Organisation ist auf die speziellen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst worden. Die dafür erforderlichen Human Ressource Business Partner wurden zum Teil intern aus dem bestehenden Human Ressource Team nominiert und zum Teil extern rekrutiert. Nun stehen die Business Partner in den Startlöchern und wollen los legen! Was ist konkret zu tun? ⇒ Wir schreiben aus der Praxis für die Praxis über die Integration neuer HR Business Partner

Für die inhaltliche, organisatorische und emotionale Integration beim Neustart einer Human Business Partner Organisation sind 4-8 Wochen für die Einschulung der Business Partner in der Human Ressource Abteilung anzusetzen. Das gibt der Neuorganisation und den Personen in den neuen Business Partner Rollen eine echte Chance, sich in der Human Ressource Abteilung zu verankern und in Folge bei den Führungskräften von Anfang an professionell und kompetent auftreten zu können.

Inhaltliche Integration

Die Human Business Partner Rolle ist eine Generalistenrolle und umfasst somit alle Human Ressource Fachthemen wie Arbeitsrecht, Personalentwicklung, Recruiting, Organisationsentwicklung, HR Controlling etc . Demnach steht und fällt der Erfolg bei einer Neuorganisation mit dem breiten Human Ressource Wissen der eingesetzten Business Partner. Das in Kraft treten der Neuorganisation ist kein guter Zeitpunkt, sich intern als Human Ressource Experte für diese Rolle zu bewerben. Denn wirklich nur im Ausnahmefall sind die durch langjährige Zugehörigkeit erworbenen Organisationskenntnisse dem erforderlichen breiten Generalistenwissen eines Neueintretenden vorzuziehen. In einer eingeführten, verankerten Human Ressource Business Partner Organisation in der die Human Ressource Business Partner Rolle bereits etabliert ist, ist eine fachliche Schulung von bisherigen Human Ressource Experten in all jenen Themenfeldern, die noch nicht bekannt sind, intern und extern erfolgreich möglich. Davon unabhängig ist die Grundanforderung, diese Rolle einnehmen zu können, die Erfüllung der für diese Funktion erforderlichen persönlichen und sozial kommunikativen Kompetenzen.

Wichtig ist, dass die ersten Human Ressource Business Partner mit bereits vorhandenen, breiten Human Ressource Wissen starten, um darauf aufbauend die Zeit gut für das Kennen lernen der Besonderheiten der Organisation nutzen zu können. Dies bedeutet, dass die frisch gekürten Business Partner in jedem Center of Excellence 3-5 Tage verbringen sollten, um den praktischen Alltag der Kollegen in den jeweiligen spezifischen Human Ressource Themen – Pay roll, Recruiting, Learning & Development etc. – erleben zu können. Zusätzlich ist diese Zeit von allen Human Ressource Business Partnern intensiv dem gemeinsamen Studium der bestehenden Betriebsvereinbarungen, Policies, Systeme und Instrument zu widmen. Es ist in Folge für eine erfolgreiche Beratungs- und Betreuungsarbeit mit den Führungskräften unumgänglich, dass der Business Partner die gesetzlichen und internen Regularien kennt, und sie in Ihrer Anwendung auf den Führungsalltag der jeweiligen Führungskraft übersetzen kann. Eine gemeinsame Auslegung und Anwendung der Regelwerke ist das um und auf, um als professionelle Einheit wahrgenommen zu werden. Durch die gemeinsame Diskussion mit Perspektive auf die tagtägliche Anwendung wird das allgemeine Human Ressource Wissen mit den spezifischen Besonderheiten des Unternehmens ergänzt. Eine Arbeit, die in Folge die Richtigkeit der Aussagen bei den Führungskräften gewährleistet und somit für eine spätere hohe Reputation der Human Ressource Business Partner sorgt.

Organisatorische Integration

Das Herzstück dafür sind die Definition der bestehenden Kernprozesse pro Center of Excellence und den jeweiligen Schnittstellen zum Human Ressource Business Partner. Die Prozesse und Schnittstellen sind von den Leitern der Center of Excellence zu definieren und mit den eigenen Mitarbeitern durchzusprechen. Es ist für ein gemeinsames, erfolgreiches Arbeiten notwendig, dass Einigkeit über die Prozesse und Übergabepunkte besteht, um Kompetenzstreitigkeiten im Alltag gar nicht aufkommen zu lassen. Infolge sind diese Prozesse und Schnittstellen mit den Business Partnern zu diskutieren. Dies erfolgt am besten in gemeinsamen internen Prozess- und Schnittstellenworkshops – Business Partner mit Leiter Center of Excellence. Sie stellen sicher, dass es ein detailliertes gemeinsames Verständnis über die jeweiligen Zuständigkeiten gibt. Der Aufwand lohnt sich, denn unklare Zuständigkeiten sorgen nicht nur inhaltlich sondern auch emotional für Unstimmigkeiten. Eine neu zu etablierende Human Ressource Business Partner Organisation kann davon in Mitleidenschaft gezogen werden. Im schlimmsten Fall wird sie deshalb abgelehnt und kann sich nicht etablieren.

Parallel dazu ist es wichtig, die Führungskräfte ins Boot zu holen. Top down ist der Nutzen der neuen Organisation der jeweiligen Führungsebene näher zu bringen. Eine auf das Human Ressource Business Partner Modell gut eingestimmte Führungskräftemannschaft bringt sehr schnell eine win-win Situation: partnerschaftliche, professionelle Betreuung im Alltag für alle Führungskräfte und Sicherstellung der Legalität und effektive Anwendung der state-of-the-art Führungsinstrumente für die Human Ressource Abteilung.

Emotionale Integration

Es stellt eine besondere Teamherausforderung dar, den neuen Human Ressource Business Partnern einen Platz in der Human Ressource Organisation einzuräumen. Das bedeutet für den einen oder anderen Experten bestehende Führungskräftekontakte los zu lassen. Dieses „zukünftig nicht mehr sichtbar sein zu können“, da der Kontakt zu den Führungskräften ausschließlich über die Human Ressource Business Partner erfolgt, kann bei den Human Ressource Experten großes Bedauern auslösen. Wichtig ist, diesen Gefühlen Raum zu geben und sie zu zulassen. In Folge ist der Fokus auf neue, zusätzliche Aufgaben für die Human Ressource Experten zu legen, die bis dato möglicherweise ressourcenbedingt nicht wahrgenommen werden konnten. Und es ist die Aufmerksamkeit immer wieder auf die gemeinsam gewonnene Professionalisierung zu lenken. Es braucht Zeit miteinander, um die unterschiedlichen Aufgabenerfüllungen und deren gemeinsame Auswirkung wahr nehmen und gegenseitige Wertschätzung entwickeln zu können.

Der Leitung der Human Ressource Abteilung kommt eine ganz besondere Aufgabe zu. Sie hat ausnahmslos ALLE Mitarbeiter und Ihre Rollen wert zu schätzen. Keine besser zu heißen oder zu bevorzugen ist nicht immer einfach, aber für ein ausgewogenes Teamklima unbedingt erforderlich.