Führungskräfte als Schlüssel bei psychischen Belastungen

07Feb2018

5 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Unsere psychischen Arbeitsbedingungen werden stark durch die Führungsarbeit von Vorgesetzten geprägt. Und deren Führungskompetenz wiederum beeinflusst auch den betrieblichen Umgang mit psychischen Belastungen.

Psychische Arbeitsbedingungen als Resultat von Führungsarbeit

Wenn Sie an Ihre Karriere denken und die Führungskräfte, die sie kennengelernt haben: An wen erinnern Sie sich? Genau: An die Ausreißer! Die besonders guten und die besonders schlechten!

Führungskräfte beeinflussen mit ihrem Führungsverständnis unseren Arbeitsalltag: Wie viel Handlungsspielraum habe ich? (siehe auch HRweb-Artikel: Handlungspielraum – zentral für psychische Gesundheit | Konkrete Tipps ) Wie viel Feedback bekomme ich als Mitarbeiter? Darf ich auch mal Kritik üben? (siehe auch HRweb-Artikel: Anerkennung und ihr Einfluss auf die Gesundheit ) Wie werden Informationen zwischen den Abteilungen verteilt? Wie lösen wir Konflikte im Team?

All das ist das Ergebnis von Führungsarbeit in Kombination mit der Situation (wie organisatorische Hilfsmittel, Ziele der Organisation, vorhandene Machtmittel…) und den Mitarbeitern (Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung, Persönlichkeit…).

Wie werden Arbeitsbedingungen wahrgenommen?

Selbst wenn die Arbeitsbedingungen objektiv nicht so schlimm sind, werden sie durch die schlechte Führungsarbeit schlecht empfunden.

Beispiel: Die Mitarbeiter werden gebeten nach Besprechungen ihre gebrauchten Kaffeetassen wegzuräumen und gebrauchte Flipchart-Bögen zu entfernen.

Die Arbeitsbedingung ist nicht ungewöhnlich und absolut zumutbar.

In dieser Firma jedoch gab es früher eine hausinterne Reinigungskraft, welche täglich alle Räume der Abteilung gepflegt hat. Aus Kostengründen wurde dies eingestellt. Die Abteilungsleitung selbst pflegt einen ruppigen Umgangston mit den Mitarbeitern und einen streng hierarchischen Führungsstil. Für die Bewirtung und Reinigung der Besprechungsräume ist bei der Abteilungsleitung das Sekretariat zuständig.

Die Mitarbeiter beschweren sich jetzt über die Aufforderung und nennen es eine „bodenlose Frechheit“.

Denn Führungskräfte sind die Brille durch die wir alles wahrnehmen. „Gute“ Führungskräfte schärfen unseren Blick für das Ziel. „Schlechte“ Führungskräfte vernebeln unseren Blick für das vorhandene Gute.

Führungskompetenz notwendig bei der Evaluierung psychischer Belastungen

Im Rahmen der Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen haben die Führungskräfte einer Organisation eine zentrale Bedeutung. Oftmals sind sie in der Planungsphase eingebunden und können daher den Projektablauf beeinflussen.

Vor allem kommt ihnen auch eine wichtige Rolle bei der Planung und Umsetzung von Maßnahmen zu. Aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingungen stehen am Ende der Evaluierung hoffentlich ursachenbezogene, kollektiv wirksame Maßnahmen. Es werden grundlegend Arbeitsbedingungen verändert und nicht bloß die Einstellung oder das Verhalten einzelner Mitarbeiter.

Führungskräfte im Fokus

Ein zentraler Aspekt von psychischen Belastungen ist das Sozialklima im Team und mit den Vorgesetzten. Es wird daher bei jeder Evaluierung (mittels Interview, schriftlicher Befragung oder in einer Gruppendiskussion) abgefragt, wie die Lage diesbezüglich ist.

Da kommen Fragen auf wie:

Bei der Arbeit erhalten die Arbeitsplatzinhaber von den Vorgesetzten widersprüchliche Anweisungen. (BASA II)
Ich kann mich auf meine/n direkte/n Vorgesetzte/n verlassen, wenn es bei der Arbeit schwierig wird. (KFZA)
Ist der Führungsstil so gestaltet, dass die Beschäftigten gemeinsam mit Unterstützung von vorgesetzten ihre Ziele erreichen können? (SGA)
Rückmeldung, die man hier erhält, ist sachlich, hilfreich und niemals verletzend. (SIGMA)
Bei der Arbeit erhalten die Arbeitsplatzinhaber Anerkennung und Lob für ihre Arbeit. (BASA II)
Die Leitung unseres Betriebes ist bereit, die Ideen und Vorschläge der Beschäftigten zu berücksichtigen. (KFZA)

In einer gut gemachten Evaluierung werden diese Fragen dann auch gemeinsam mit den Mitarbeitern im Detail besprochen und Beispiele aus dem Arbeitsalltag gesammelt.

Zitat: „Die Chefin hat einen Kontrollzwang und schreibt jeden Text um. Teilweise ist die Kritik gerechtfertigt, aber nach dem 3. Mal geht es ihr nur noch um Formulierungen. Sie glaubt sich um das Tagesgeschäft kümmern zu müssen und liest jedes E-Mail bevor es raus geht. Führung passiert gar nicht.“

Führungskräfte müssen bei der Evaluierung psychischer Belastungen oft mit Kritik an ihrem Verhalten umgehen. Dies gelingt mal mehr und mal weniger gut, je nachdem wie gut ihre Emotionsregulation funktioniert, wie hoch die Akzeptanz des Projekts ist und je nachdem wie viel Empathie die Führungskraft für die Ansichten der Mitarbeiter aufbringt.

Was kann ich als Berater tun um den Prozess zu unterstützen?

Einbindung von Betriebsräten und unterschiedlichen Führungskräften in die Steuerungsgruppe.
Trennung der Analyse nach Hierarchieebenen.
Start der Analyse von oben nach unten in der Hierarchie.
Genaue Analyse, Sammlung von konkreten Verhaltensbeispielen.
Genug Zeit einplanen bei Rückmeldung und Vertrauen aufbauen.
Führungskräften zuhören und deren Sichtweise ernst nehmen.
Maßnahmenvorschläge bereithalten.
Handlungsspielraum der FK herausarbeiten und gesetzliche Verantwortung ansprechen.
Nicht zu viel auf einmal wollen.
Nächste Schritte besprechen. Nicht abspeisen lassen.
Dokumentation mitgeben und Einflussnahme darauf ermöglichen.

Was kann ich als Führungskraft machen?

Reflektieren: Wie üblich sind bei uns eigentlich Rückmeldungen von unten nach oben? Wann hab ich das letzte Mal kritisches Feedback zu meinem Führungsstil gehört?
Räume schaffen für regelmäßige Rückmeldungen
Reflektieren: Wie gehe ich mit Feedback um? Wie reagiere ich? Wann gebe ich gerne Feedback?

Nachhaltige Maßnahmen gegen psychische Belastungen

Das österreichische ArbeitnehmerInnenschutzgesetz ist sehr deutlich, welche Art von Maßnahmen gegen Stressfaktoren passend ist. (siehe auch HRweb-Artikel: Psych.Belastungen am Arbeitsplatz | Gesetzeskonforme Verbesserungsvorschläge durch Gruppendiskussionen erarbeiten) Negative psychische Belastungen sollen an der Wurzel gepackt werden und es müssen vorrangig Maßnahmen gesetzt werden, die für viele Mitarbeiter hilfreich sind.

Hier ein Beispiel, wo das Sozialklima mit der Führungskraft gelitten hat:

Belastung: Die Teamleitung der 7 Außenstellen hat einen langjährigen Konflikt mit der Abteilungsleitung. Die Mitarbeiter der Außenstellen fühlen sich schlecht in die Abteilung eingebunden und haben den Eindruck wenige Informationen zu erhalten.

„Die Angst vor der Abteilungsleitung ist wie ein Damoklesschwert. Wenn ich nicht aufpasse, kann es auf mich losgehen. Ich habe Panik, nicht direkt vor etwas Konkretem, sondern nur vom Hörensagen durch die Teamleitung.“

Maßnahme: Die Teamleitung legte ihre Position freiwillig zurück und arbeitet seither nur noch in einer Außenstelle ohne Einkommensverluste. Die Abteilungsleitung führt seither direkte Besprechungen mit allen Außenstellenmitarbeitern. Die inhaltliche Verantwortung, welche vorher die Teamleitung innehatte, wurde nun auf die Mitarbeiter aufgeteilt. Die Abteilungsleitung erhielt ein Coaching für die Begleitung bei den ersten Umsetzungsschritten.

In nachhaltige, fundierte Maßnahmen gegen psychische Belastungen werden Führungskräfte als Schlüsselfaktor eingebunden. Mit Fingerspitzengefühl müssen sie in den Prozess eingebunden werden. So bilden Führungskräfte die Basis gegen Stress.