Eine Befragung* von 140 Personen aus dem Personalbereich und anderen Abteilungen österreichischer Unternehmen hat eine klare Diskrepanz zwischen der Eigenwahrnehmung der strategischen Arbeit von HR und der Wahrnehmung von anderen Abteilungen im Unternehmen ergeben.
Autorinnen: Mag. Steffi Bärmann, Mag. Barbara Covarrubias Venegas
*Eckdaten der vorliegenden Untersuchung
Die vorliegende Studie, kurz PEp-Studie, wurde 2016 im Rahmen eines Kooperationsprojektes des Studienbereichs Personal & Organisation der FHWien der WKW mit 5p Consultung und Business Circle durchgeführt. Die ersten Ergebnisse wurden auf der PEp 2016 (organisiert durch den Business Circle) vorgestellt.
- Befragungszeitraum: 08.2016 bis 19.09.2016
- Teilnehmer: 140 Personen
Fachkräftemangel, demographischer Wandel und Digitalisierung. Das sind die Herausforderungen des Personalmanagements in den kommenden Jahren. Hinzu kommen die Themen Wissenstransfer und insbesondere Weiterbildung der Belegschaft aller Altersgruppen. Neben der Selektion, der Veränderung des Arbeitsplatzes sowie der Organisationsentwicklung ist die PE ein weiteres Mittel, das der Organisation zur Verfügung steht, um ihre Ziele zu erreichen. (Schermuly et al. 2012).
Passende Mitarbeiter anzuspechen, zu rekruitieren, zu entwickeln und zu binden gehört damit zu einer der wichtigsten Aufgaben von Unternehmen und HR-Abteilungen. Die strategische Anbindung der Personalarbeit sowie Personalentwicklung an das Unternehmen und vize versa das Involvment des Top-Management in der Umsetzung der Personalentwicklungsstrategien gewinnt nach wie vor an Bedeutung (Wegerich 2015, S. 5-9).
Hauptverantwortung für strategische Personalentwicklungsentscheidungen
Die Hauptverantwortung für strategische Entscheidungen der Personalentwicklung in österreichischen Klein- und Mittelbetrieben obliegen lt. PEp-Studie der Geschäftsführung (Abb. 1). 45% der Befragten gaben an, dass diese über die Aufnahme und Reduktion von Mitarbeitern entscheidet, sowie über Gehalt und Benefits bestimmt (40%). Im Recruiting selbst, sowie in der Weiterbildung hält sich die Geschäftsführung eher zurück . In diesen Bereichen entscheiden die jeweilige Linienführungskraft gemeinsam mit der HR-Abteilung (56% und 39% der Antworten). Inwiefern die Geschäftsführung aktiv z.B. am Talent Management des Unternehmens beteiligt ist, geht nicht klar hervor.
Abbildung 1: Strategische Entscheidungen im Personalbereich
Ebenso richtungsweisend ist der international anhaltende Trend hin zu mehr PersonalspezialistInnen in den oberen Verantwortungsbereichen und die verbesserte strategische Anbindung von HR mit der Geschäftsleitung. Hier gaben 89% der Befragten an, dass die Personalentwicklung im Unternehmen gut vernetzt und an die Geschäftsführung bzw. den Vorstand angebunden ist.
Einsatz von Personalentwicklungskonzepten und deren Kommunikation
Der Zweck der strategischen Personalentwicklung liegt in der Entwicklung und Förderung der in einem Mitarbeiter angelegten Potenziale auf Basis der strategischen Unternehmensziele. Strategische PE betrachtet auf alle Mitarbeiter im Unternehmen, legt aber einen besonderen Fokus auf die Sicherung der Schlüsselpositionen (Wegerich 2015, S. 7). Strategisches Personalmanagement arbeitet nicht aktionistisch, sondern basierend auf Personalentwicklungskonzepten. In der PEp-Studie (Abb. 2) geben 81% der Befragten PersonalistInnen an, dass sie eine strategische Personalentwicklung anhand eines Personalentwicklungskonzeptes betreiben, 70%, dass dieses Konzept an die Unternehmensstrategie angebunden ist und 87%, dass sich Personalentwicklungsmaßnahmen an den zukünftigen Unternehmenserfordernissen orientieren.
Dies entspricht was in der Literatur auch als „Weiterbildung und Personalentwicklung als Instrument der Strategieumsetzung“ beschrieben wird (Stiefel 2015, S. 15ff. ). Dies bedeutet, dass Weiterbildung und Personalentwicklung in ihrer Verbindung zur „strategischen Marschrichtung“ eines Unternehmens gesehen werden.
Den Ergebnissen zufolge kann klar gesagt werden, die Wichtigkeit der strategischen Personalentwicklung wird erkannt. Die Wahrnehmung durch Mitarbeiter anderer Abteilungen bzgl. der Existenz eines Personalentwicklungskonzeptes (42%), der Anbindung (34%) und der Ausrichtung der PE-Maßnahmen an Unternehmensbedürfnissen (57%) fällt hier auffällig geringer aus. Fraglich erscheint hier, inwiefern und mit welchen Mittel die Personalabteilungen ihre Personalentwicklungskonzepte kommunizieren.
Abbildung 2: PE in Österreich – Ausprägung Sicht HR und andere Abteilungen
In der Umfrage sind nur knapp ein Drittel der Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und auch nur knapp mehr als die Hälfte der HR-Mitarbeiter der Ansicht, dass das Personalentwicklungskonzept im Unternehmen klar kommuniziert wird. Hier scheint wertvolle Personalarbeit nicht bei den Zielgruppen anzukommen. Diese Diskrepanz könnte an einem Defizit in der Kommunikation zwischen dem Angebot der HR-Abteilungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter liegen. Wenn Sinn und Zweck von Maßnahmen nicht erkannt und diese in weiterer Folge nicht genutzt werden können, kommt es zu einem Mismatch und die Mitarbeiter können sich im Umkehrschluss sogar unzureichend unterstützt fühlen.
Wirkung von strategiegeleiteten Personalentwicklungsmaßnahmen…
oder wie Ansoff bereits 1988 formulierte „It is no trick to formulate a strategy, the problem is to make it work“
Die Wirkung von Personalentwicklungsmaßnahmen wird ebenso unterschiedlichen von HR-Abteilungen und anderen Abteilungen im Unternehmen eingeschätzt. Während die HR-Mitarbeiter positiv angeben, dass Personalentwicklungsmaßnahmen die Mitarbeiter/ Führungskräfte auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten (86%), sehen dies nur 49% der Mitarbeiter anderer Abteilungen auch so. Der Ansicht, dass Personalentwicklungsmaßnahmen wesentlich zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen sind 73% der HR-MitarbeiterInnen und nur 32% der Befragten aus anderen Abteilungen. Auch hier lässt sich ein mögliches Defizit an Kommunikation vermuten. Möglich sind aber auch ein Defizit an Vertrauen in die gesetzten Maßnahmen, ein Defizit an Transparenz und an messbaren Ergebnissen.
Fazit
Der Gesamteindruck zur strategischen Personalentwicklung in österreichischen Unternehmen kann als positiv beschrieben werden. Entwicklungsbedarf gibt es bei der Umsetzung und Kommunikation bis in alle Bereiche der Unternehmen. Hier kommt ein derzeit hoher Energieaufwand der HR-Verantwortlichen bei den Mitarbeitern nicht an.
Quellen & Literaturempfehlungen
- Rolf Th. Stiefel (2015): Personalentwicklung KMU. Innovationen durch praxiserprobte Konzepte, 5. Auflage, Verlag: Springer Gabler, Edition Rosenberger
- Carsten Christoph Schermuly/Tobias Schröder/Jens Nachtwei/Simone Kauffeld/Karl Gläs (2012): Die Zukunft der Personalentwicklung: Eine Delphi-Studie. In: Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie 56/3, S. 111 – 122.
- Christine Wegerich (2015): Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Instrumente, Erfolgsmodelle, Checklisten, Praxisbeispiele, 3. Auflage, Verlag: Springer Gabler
Strategische Personalentwicklung in Unternehmen wirksam kommunizieren
