Serie: Grundsatzfragen zum Thema Führung, denen sich Human Ressource Experten stellen sollten
Teil 3
Dynamik und Geschwindigkeit in der Wirtschaft nehmen zu! Die Komplexität erhöht sich sprunghaft – rein autoritäre Führungsstile stoßen hier schnell an die Grenzen aller: zu langsam, zu kurz gegriffen, zu altmodisch. Neue Organisationsformen sind in aller Munde: Agile Organisation und Holokratie.
Agile Organisationsform
Klassische Organisationen sind entweder prozessorientiert oder projektorientiert oder eine Mischform. Agile Strukturen kommen aus dem Projektumfeld der Softwareentwicklung. Sie sind stark am Kundenfokus ausgerichtet und liefern Produkte und Leistungen schneller und in kleinen Teilen. Daher kann man den (geänderten) Kundenbedarf rasch folgen und gemeinsam die jeweiligen Erfordernisse berücksichtigen.
Scrum ist mittlerweile eines der bekanntesten Vorgehensmodelle der Projekt- und Produktentwicklung. Das jeweilige Team agiert selbstorganisiert und eigenverantwortlich in klaren Rollen und vordefinierten Kommunikationsstrukturen. Tägliche Abstimmungen (Dailys), kurze Leistungszeitspannen (Sprints) und regelmäßige Feedbackschleifen (Retros und Reviews) mit allen Beteiligten sind neben Transparenz, Überprüfung und Anpassung die Erfolgsfaktoren.
Holokratische Organisatonsform
Sie ist ein amerikanischer Versuch, in neuen, schnellen Branchen wie etwa bei Online-Unternehmen, alle Beteiligten umfassend einzubeziehen. Sie ist ein Prozess von häufigen kleinen Kurskorrekturen an Stelle von monumentalen Grundsatzplanungen. Sie definiert sich in Rollen und Zuständigkeiten. Sie werden regelmäßig gemeinsam geklärt und nachgeschärft. Umfassende Kommunikation und Feedback aller an alle wird laufend durch double-linking gewährleistet: Entsendungen in Kreise (vertikal und horziontal), die gemeinsam das operative Tagesgeschäft vorantreiben und das konstruktive Miteinander entscheiden.
Beide Führungsmodelle – agil und holokratisch – zeichnet aus, dass sie vor allem über Struktur führen: klare Zuständigkeiten, kurze Feedback-Schleifen, regelmäßiger Austausch, gemeinsame Entscheidungsfindung innerhalb eines sehr genau definierten Rahmen- und Rollen-Regelwerks.
Für Human Resources ist die relevante Frage:
Braucht es noch Führungskräfte in diesen Strukturen?
Die Antwort ist: in jedem Fall! Speziell bei agilen Organisationsformen ist wichtig zu wissen, dass nicht jede Aufgabe agil zu bewerkstelligen ist. Was daher parallel bestehen bleibt ist eine Regelorganisation, die wiederholt, präzise und bewährt Aufgaben in optimierten Prozessen durchzuführen hat.
Diese erprobten Arbeitsvorgänge dürfen neben den neuen Organisationsformen nicht abgewertet werden. Ihnen ist mit Wertschätzung und Respekt zu begegnen, da sie für einen qualitativ hochwertigen, regelmäßigen Output sorgen. Im Ideal wird dieser mit Innovation und Kreativität aus den agilen Strukturen angereichert und der Regelorganisation in verträglichen und beständigen Dosen zugeführt oder mit ihr verknüpft.
Das ist die herausfordernde Aufgabe für Führungskräfte und bedingt:
Haltungsveränderung
Denn nur wer für beides offen ist – wiederholt, qualitativ Bewährtes und beständig, innovativ Neues, erzeugt eine verträgliche Weiterentwicklung. Systemisches Denkvermögen und kompromisslose Lösungsorientierung sind die beiden Kompetenzen, die die Führungskräfte dazu zu entwickeln haben. Fähigkeiten, die bspw in systemisch-lösungsorientierten Coachingausbildungen – bis dato oftmals auch mit „Führungskraft als Coach“ bezeichnet – vermittelt werden. Eine derartige Ausbildung darf zukünftig in keinem Weiterentwicklungsangebot für Führungskräfte fehlen. Denn eine Balance zwischen Stabilität und Flexibilität ist nur mit der entsprechenden systemischen-lösungsorientierten Haltung herzustellen und zu betreiben.
Verhalten basiert auf Haltung
Neues Führungsverhalten hält den Rahmen, indem sie Rahmenbedingungen schafft, die ein geordnetes Miteinander positiv möglich macht. Das braucht die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, alle Betroffenen miteinzubeziehen, Fragen nach dem was, wie und wann zu stellen und eine konzentrierte Aufmerksamkeit, die tatsächlich an den Antworten interessiert ist. Mitarbeiter wissen ganz genau, ob ihr Chef wirklich Mitverantwortung zulassen kann oder ob er nur subtil seine bereits vorgefassten Lösungen „bei guten Wind an den Mann/die Frau bringen möchte“. In diesem Fall ist ein aktives Interesse der Mitarbeiter und ihre engagierte Beteiligung schnell verspielt.
Wenn die Haltung der Führungskraft tolerant und offen ist, kann sie zwischen raschem Weiterentwickeln und kunstvollen Bewahren ausgleichen. Erst dann ist dann ist die solide Basis gelegt, auf der sich neue Organisationsformen nachhaltig und wirkungsvoll verankern können. Das Beschreiben von Rollen und Regelwerken ist ein Hilfsmittel, um das Miteinander zu gestalten. Dass diese vordefinierten Rollen und Abläufe gelebt werden können ist ein Haltungs- und Verhaltensthema. Und letzteres braucht es, um nachhaltig Lean, Agil und New Work zu werden und dauerhaft zu bleiben.
Resümee HR Experte
Der HR Experte weiß um diese neuen Organisationsformen dem Grunde nach und zieht daraus die Kernkompetenzfelder, die Führungskräfte mitzubringen oder/und zu entwickeln haben: Tolerant, systemisch, lösungsorientiert in der Haltung. Beziehungsorientiert und kooperativ im Verhalten. Klar und transparent in der Zielsetzung, effizient im Organisationsmanagement und emotional stabil in der Persönlichkeit – um nur einige zu nennen.
Führungskräftelehrgänge sollten das Haltungsthema schwerpunktmäßig aufgreifen und den erforderlichen Mindset change unterstützen. Möglichkeiten dazu sind bspw Learning journeys, Business Coaching, systemisch-lösungsorientiertes theoretisches Wissen und praktische Anwendungserfahrung, gezielte Selbstorganisationserfahrung. Ein qualitatives, regelmäßiges Sparring- und Coachingangebot mit externen Coaches als Begleitung des Organizational und Cultural Changes wird von Führungskräfte mittlerweile gewünscht und sehr begrüßt. Eine gut durchdachte Abwechslung zwischen bewährten Lernformen wie Präsenzveranstaltungen und online, Gruppen- und im Einzelsetting ist dem Wissenszuwachs und der Haltungs- und Verhaltensänderung dienlich und sind sinnvolle Ergänzungen.
Leadership in agilen Zeiten
