Wir leben im Zeitalter des Change. Alles dreht sich, alles bewegt sich, alles ist im Wandel. Und nichts ist fix im Zeitalter der Agilität. Daher nehmen auch Teamkonflikte zu. Anpassungsfähigkeit um jeden Preis – dieses Credo steht bei den Entscheidungsträgern vieler Unternehmen hoch im Kurs.
Für die betroffenen Mitarbeiter bedeutet das: Sie müssen lernen, wie man mit permanenter Veränderung und damit auch mit Unsicherheit umgeht. Kein Wunder, dass es immer öfter kracht im Gebälk. Denn dieser Dauerstress wirkt sich auch negativ auf den Zusammenhalt in den Arbeitsteams aus.
Unterschiede ignorieren = Teamkonflikte eskalieren
Konflikte entwickeln sich in der Regel schleichend und werden zu Beginn oft gar nicht als solche wahrgenommen. Zwei unterschiedliche Sichtweisen zu einem bestimmten Thema treffen aufeinander. Das passiert täglich und überall dort, wo Menschen miteinander in Interaktion treten. Also im Grunde eine ganz normale Entwicklung.
Unangenehm und destruktiv werden diese Meinungsverschiedenheiten erst durch die Art und Weise, wie wir mit diesen Unterschieden umgehen. Befragt man Führungskräfte im Coaching, wann sie die Unstimmigkeiten im Team bemerkt haben, gestehen viele, dass bereits sehr früh erste Signale wahrnehmbar waren.
Auf die Frage, wann sie darauf erstmals mit offenem Ansprechen reagiert haben, kommt dann als Antwort meistens „spät“ oder „zu spät“. Und genau durch dieses Nicht-Agieren wird oft aus einer simplen Meinungsverschiedenheit ein eskalierender Konflikt. Führungskräfte, die nach dem Motto agieren: „Nichts sehen, nichts hören und „nichts sagen“ werden dadurch zum Brandbeschleuniger bei Teamkonflikten.
Die Angst der Führungskraft vorm Teamkonflikt
„Konflikte sind Führungsfehler“ – auch diese Denkweise verleitet viele Führungskräfte dazu, einen Konflikt so lange wie möglich zu ignorieren. Zur Unsicherheit im Umgang mit Konflikten im Team kommt nun auch noch die Sorge des eigenen Gesichtsverlustes. In dieser scheinbar ausweglosen Situation reagieren dann viele Führungskräfte mit Verleugnen, Aussitzen oder Zudecken.
Einen Konflikt im Team zu haben ist kein Führungsfehler. Einen Konflikt als Führungskraft aber zu ignorieren, sehr wohl. Diesen Führungskräften ist nicht bewusst, dass sie damit eine Zeitbombe aktivieren. Konflikte, die nicht gelöst werden, entwickeln eine unberechenbare Eigendynamik. Wenn sie nicht proaktiv gelöst werden, kommt es irgendwann zur Eskalation. Meistens zum falschen Zeitpunkt – mitten in einem Projekt oder bei Ressourcenengpässen.
Führungskräfte, die einem Konflikt ausweichen, nehmen sich dadurch auch die Möglichkeit zu steuern. Und diese Passivität kann teuer werden: Durch den konfliktbedingten Verlust von wichtigen Kunden oder wertvollen Mitarbeitern. Passives Führungsverhalten im Konfliktfall führt immer zu einer lose-lose-Situation.
Die agile Welt – ein idealer Nährboden für Teamkonflikte
Über eine gewisse Zeit mag ein Konfliktverdrängen für alle Beteiligten als unausgesprochener Kompromiss funktionieren. Alle leiden, aber keiner spricht das Thema an. Das ist eine bequeme Konflikthaltung – und lässt zusätzlich allen Konfliktparteien die Möglichkeit offen, die Schuld an der Misere beim Gegenüber zu suchen. Bis es kracht….
Und das wird immer öfter und auch immer schneller passieren. Vielerorts brechen gerade langjährige, bekannte Strukturen weg. Viele Unternehmen sind dabei, sich für das digitale Zeitalter bestmöglich aufzustellen. Umstrukturierungen, neue Technologien und nun auch neue Management-Ansätze wohin man sieht. Agilität ist das Schlagwort der Stunde.
Schneller, flexibler und anpassungsfähiger will man werden. In dieser Zeit des permanenten Wandels und der damit verbundenen Unsicherheit, kommen Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend unter Druck. Das wird verstärkt dazu führen, dass die Emotionen schneller hochkochen. Und das die Suche nach Sündenböcken und Schuldigen als Ventil für die vorhandenen Sorgen und Ängste benutzt wird.
Fazit
Für die Unternehmen heißt das: Neue Zeiten erfordern neue Wege. Das gilt auch für die Konfliktarbeit in den Unternehmen. Organisationen, die Agilität als das heilbringende Management-Dogma forcieren, müssen damit rechnen, dass Konflikte viel öfter und viel schneller eskalieren, als bisher.
Daher sollten sich die zukünftigen Process-Owner nicht nur methodisch bestens auskennen, sondern auch über eine entsprechende Konfliktkompetenz verfügen. Denn auch in der agilen Welt wird über den Erfolg eines Unternehmens nicht die sterile Simulation im Labor, sondern die gelebte Umsetzung in der (Konflikt-)Praxis entscheiden.
„Das Ziel eines Konflikts oder einer Auseinandersetzung
soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.“
(Joseph Joubert, französischer Moralist)
Teamkonflikte | Wenn sich der Veränderungsdruck ein Ventil sucht
