Serie: Onboarding Prozess: Grundsatzfragen zum Thema Führung, denen sich Human Ressource Experten stellen sollten
Teil 6
Wenn eine neue Führungskraft einen neuen Job beginnt, hat sie üblicherweise den vollen Vertrauensvorschuss. Das Topmanagement hat sich für diese Person entschieden und ist überzeugt, dass sie die Richtige ist. Mit dieser Entscheidung ist daher auch die Reputation des Topmanagements verbunden: Ist der neue Jobinhaber erfolgreich, war es eine gute Entscheidung – das Renommee derer, die den neuen Funktionsträger eingestellt haben, steigt. Ist der neue Jobinhaber nicht erfolgreich, bedeutet das auch ein Missmanagement seiner Chefs. Deren Ansehen sinkt. Daher: Onboarding.
Fehler beim Hiring führt nicht nur zu imagetechnischen, sondern auch zu finanziellen Einbußen
Das Ansehen sinkt vor allem auch, weil die direkten Austrittskosten für eine Führungskraft bei einem Jahresgehalt anzusetzen sind (Hiring-Kosten, Kündigungsfrist, Einschulungskosten). Die Hiring-Kosten für den nächsten Kandidaten sind dabei noch gar nicht berücksichtigt. Zusätzlich kommen noch indirekte Kosten, die durch die nicht besetzte Stelle entstehen, hinzu. Diese werden verursacht durch:
- erhöhte Fluktuation im Team aufgrund verminderter inhaltlicher und emotionaler Steuerung
- Zeitverzögerung bei wichtigen Projekten, die erst verspätet gestartet/beendet werden können
- Produktivitätsverlust durch schlechte Stimmung auf Grund unklarer oder fehlender Vorgaben und erhöhtem Arbeitsaufwand
Diese zusätzlichen Kosten sind nur schwer zu beziffern und werden daher üblicherweise nicht berechnet.
Um als neue Führungskraft inhaltlich, emotional und mental im Job anzukommen, sind die ersten zwölf Monate ausschlaggebend. Sie legen den Grundstein für ein erfolgreiches Inplacement . Nach etwa drei Jahren ist eine erfolgreiche Integration nachhaltig abgeschlossen. Man fühlt sich im besten Fall auf allen Ebenen zugehörig, hat sich eingelebt, engagiert sich und hat Freude am Arbeitsleben.
Onboarding Prozess: Ein Muss in den ersten Monaten im neuen Job
Um dies zu erreichen, sind Onboarding Prozesse nach der Unterzeichnung des Dienstvertrages unumgänglich. Das Onboarding entscheidet darüber, ob sich die Investition in die neue Führungskraft auch rechnet. Es ist daher verwunderlich, dass bei der Integration von Führungskräften so wenig Augenmerk auf den Onboarding Prozess gelegt wird. Oftmals neue Mitarbeiter umfassender und programmatischer betreut als neue Führungskräfte.
Es gibt meistens keinen eigenen Onboarding Prozess für Führungskräfte. Vielleicht auch deshalb, weil ein wesentlicher Part dabei von der nächsthöheren Führungskraft zu übernehmen ist. Und das Topmanagement nur wenig Zeit zum Führen hat. Diese, vor allem emotionale Führung, wäre unbedingt notwendig, damit sich jemand zugehörig und sich langfristig im Job wohl fühlt.
Fehlersuche im falschen Bereich führt zu Fehlentscheidungen
Wenn nun eine neue Führungskraft nicht reüssiert, wird im Topmanagement verstanden, dass sie eine Fehlentscheidung getroffen haben und sich für den falschen Kandidaten entschieden haben. Dass der Managementfehler im Onboarding liegen könnte wird leider selten registriert. Daher ist die Wiederholungsgefahr und den somit zusätzlich entstehenden Kosten groß. Die notwendigen Verhaltensänderungen der zuständigen Chefs in den ersten zwölf Monaten werden nicht reflektiert, somit auch nicht verbessert.
Onboarding – Worauf kommt es an?
Zeit einplanen für Rücksprachen. Dabei nicht nur inhaltliche und fachliche Themen ansprechen, sondern auch soziale und persönliche. Folgende Fragen sind dabei hilfreich: Wie werden Sie im Team wahrgenommen? Wie läuft es mit den Kollegen? Wie ist die Zusammenarbeit mit der Zentrale? Sind Sie schon persönlich mit einflussreichen Personen bekannt? Werden Sie am Vorgänger gemessen? Wie fühlen Sie sich? Welche Art von Unterstützung wäre für Sie noch hilfreich?
Zuständigkeiten: Human Resources oder Führungskraft?
Human Resources sollte den Part des Topmanagements im Onboarding nicht übernehmen. Sie tut es aber leider manchmal und hilft damit zwar grundsätzlich das Onboarding zu unterstützen, aber nicht bei der zuständigen Führungskraft das Führungsverständnis zu erweitern. Dies könnte gelingen, indem bei ihr der Verlauf des Onboarding Prozesses – speziell bezogen auf das Beziehungs- und Selbstmanagement der/des Neuen – nachgefragt wird. Damit wird ihr Blick und Bewusstsein für ihre Mitarbeiter geschärft und einer Nichtintegration kann noch rechtzeitig entgegengesteuert werden.
Human Resources kann zudem Tools anbieten, die das Onboarding von Führungskräften aktiv unterstützt wie beispielsweise Mentorenprogramme, strukturierte Feedback-Gespräche, kollegiale Beratungsforen oder Inplacement Coaching. Diese Instrumente helfen, dass eine neue Führungskraft frühzeitiger reüssieren, den Quereinsteigerbonus einlösen und langfristig gehalten werden.
Onboarding Prozess | Nach dem Hiring-Prozess fängt die Arbeit erst an
