DNA DasNeueArbeiten | Agilität, Digitalisierung, Change

27Sep2018

4 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Seit vielen Jahren befasse ich mich nun mit dem Thema Agilität, Digitalisierung, Change. In meinen Lehrveranstaltungen, sowie bei meinen Vorträgen und Workshops diskutiere ich auch immer die Frage: „Ist das nicht ein bisschen viel auf einmal?“ Ich freue mich, dass ich ein intensives Gespräch mit Sabine Caliskan (Managing Partner bei Hill International) dazu führen durfte.

Agilität, Digitalisierung, Change – wie siehst du diese Themen und ist das nicht ein bisschen viel auf einmal?

Ja und Nein. Denn diese drei scheinbar unabhängigen Themen bedingen einander und haben ganz viel miteinander zu tun. Agile Innovationsmethoden haben nämlich digitales Arbeiten revolutioniert und diese Veränderung muss gut begleitet werden. Nur so ist es Unternehmen auch nachhaltig möglich, die Belegschaft bei diesem raschen Wandel mitzunehmen, wertvolles Know-How zu halten und weitere agile Konzepte in allen anderen Unternehmensbereichen wie Vertrieb, Marketing und Topmanagement hervorzubringen. Dieser Changeprozess ist nämlich nicht ein einmaliges Projekt, das sich in ein Projektmanagement gießen und am Jahresende bei der Zielerreichung mit Ergebniszahlen untermauern lässt. Diese Veränderung – agiles Arbeiten und Digitalisierung sind ein Dauerzustand. Um diesen Dauerzustand als „THE NEW NORMAL“ in allen Stockwerken und Unternehmenssilos Alltag werden zu lassen, braucht es ein neues Führungsverständnis, ein neues Miteinander und ein klares “WOFÜR“ für die gesamte Belegschaft.

Was braucht es aus deiner Sicht für agiles Arbeiten?

„Wir brauchen autonome, kundenfokussierte und multidisziplinäre Teams“, sagt Hirotaka Takeuchi, Professor für Strategie an der Harvard Business School. Da sehen wir ganz genauso. Gleichzeitig kann ich auch ganz gut verstehen, dass das ein wenig furchteinflößend klingt. Autonome Teams – das löst in vielen Führungsetagen Unbehagen und Angst vor Machtverlust aus. Schließlich haben sich viele Führungskräfte jahrelang bemüht, vor allem in hierarchischen Strukturen, sich nach oben zu arbeiten, sie haben viele Entbehrungen auf sich genommen und nun soll das alles nicht mehr gültig sein. Auch bei uns war der Widerstand am Anfang stark zu spüren.

Haben sich bei euch auch die Entscheidungsprozesse verändert, wenn ja – wie denn?

Frederic Laloux schildert in seinem Buch „Reinventing Organizations“ Führungskräfte von unterschiedlichen Unternehmen, die am Anfang ängstlich der Veränderung gegenüberstanden – wer würde das nicht? – aber ziemlich bald die Erleichterung der früher erdrückenden Last der Verantwortung und Sandwich-Position erlebten. Und auch diese Führungskräfte konnten sich in autonome, kundenfokussierte und multidisziplinäre Teams einfinden und ihren Purpose im Arbeitsalltag leben. Wenn der Machtkampf wegfällt gibt es kein Ausbrennen und auch kein Zurückhalten von Informationen, die mir später zu einem Karrierevorteil verhelfen könnten – also auch kein Knowhow Verlust beim Generationenwechsel. Viel zu oft habe ich Führungskräfte sagen hören: „Ich habe mich auch anstrengen müssen, um nach oben zu kommen. Warum soll ich’s den Jungen leichter machen? Was habe ich davon?“ Auch bei uns war das am Anfang nicht anders. Warum soll ich meinen KollegInnen an anderen Standorten Informationen zukommen lassen? Was habe ich davon? Nach und nach haben unsere Partner und Führungskräfte den Gestaltungsspielraum im partizipativen Miteinander schätzen und lieben gelernt und dadurch sind wir heute in unseren Entscheidungsprozessen wesentlich schneller und verantwortungsvoller geworden.

Was ist die größte Herausforderung für Führungskräfte und MitarbeiterInnen, wenn es um neue evolutionäre Strukturen geht und wie kann man hier aus HR Perspektive unterstützen?

Wie kann das gelingen? Ich würde sagen, so wie es auch die anderen vor mir schon gemacht haben: Best Practice Beispiele suchen, Ärmel hochkrempeln und sofort anfangen. Auch wir bei HILL International haben es so gemacht. Wir sind ein Netzwerk aus Beratern und Wirtschaftspsychologen in mehr als 20 Ländern und haben uns vor 8 Jahren dieselbe Frage gestellt. Frederic Laloux, Nik Turner, Simon Sinek, Riccardo Semler und noch viele andere haben uns damals eine Grundlage zum Lernen und Weiterentwickeln geliefert. Heute haben wir einen starken Purpose, eine flache autonome Struktur und ein vernetztes Arbeiten in Competence Centers mit allen Standorten unseres Netzwerkes.

Die Fragen, die wir uns gestellt haben sind folgende:

WOFÜR sind wir da? Und erst dann haben wir uns mit der Frage „Wie machen wir das?“ und „Was machen wir überhaupt“ gestellt. Alles was nicht zu unserem Purpose passte, mussten wir verabschieden (ja, das kann schmerzlich sein), aber heute sind wir agiler denn je.

Was sind deiner Meinung nach die wichtigsten Rahmenbedingungen für solche Umgebungen?

Der erste Schritt jedes Unternehmens, das nachhaltig in das Zeitalter agiles Arbeiten, Digitalisierung und permanenten Change eintreten möchte, braucht in erster Linie Mut zur Veränderung und die Bereitschaft neue Wege zu beschreiten. Eine fundierte Purposearbeit ist die Basis dafür – ob für Organisationen mit 20, 2.000 oder 20.000 MitarbeiterInnen. Ich bin sicher, dass viele Unternehmen die eigene Unternehmens- und Führungskultur anfangs als unüberwindbares Hindernis empfinden. Da muss man durch und mutig weiter gehen. Und natürlich parallel dazu an der Führungskultur arbeiten. Und ganz wichtig: Das gesamte Management top-down angefangen, auf echtes Leadership vorzubereiten – es braucht neue Leadership-Kompetenzen. Ich habe es nicht nur bei uns gesehen, sondern bei vielen unserer Kunden: das wird sich wie ein Lauffeuer ausbreiten. Ein positives Feuer, das nachhaltig Veränderung, neue Perspektiven und innovative Ideen hervorbringen wird. Ich bin überzeugt, nur so sind Unternehmen agiler denn je und bereit im digitalen Zeitalter Schritt halten zu können.

Danke liebe Sabine Caliskan für das Gespräch und den Einblick was Agilität bei Hill International bedeutet und wie ihr diese Ansätze in der Beratung einbettet!

Interview-Partnerin

Sabine Caliskan ist seit 2005 bei HILL International. Anfangs für den Aufbau für den Standort in Istanbul zuständig, ist sie mittlerweile der „Think-Tank“ für Personalentwicklungsprojekte und verantwortlich für weltweite Projekte rund um das Thema „Führen in der Zukunft“ im HILL-Netzwerk.

sabine.caliskan@hill-international.com
www.hill-international.com