Auch wenn Mitarbeiterbefragungen zu den Standardinstrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung zählen, stellt sich nach wie vor die Gretchenfrage: wie häufig sollte man Mitarbeiterbefragungen im Unternehmen durchführen. Die Antwort auf diese Frage haben wir Ihnen zusammengestellt.
Mitarbeiterbefragungen sind weit verbreitet. Genauso weit verbreitet ist die Frage wie häufig man Mitarbeiterbefragungen eigentlich durchführen sollte.
Die empirische Antwort
Branchenstudien zeigen, dass die meisten Unternehmen, die regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchführen, ein 1-2 jähriges Intervall dafür wählen. Bspw. spricht die Kienbaum-Studie zu Trends bei Mitarbeiterbefragungen davon, dass zusammengerechnet rund 2/3 aller Unternehmen in diesem Intervall liegen.
Die symbolische bzw. funktionale Antwort
Man muss realistischerweise davon sprechen, dass das Durchführungsintervall eine der grundlegensten Designentscheidungen überhaupt ist. Und die Wahl des Intervalls bestimmte dabei sowohl symbolische Botschaften als auch funktionale Möglichkeiten.
- Befragungen die nur alle 3 Jahre durchgeführt haben eine Audit-Funktion mit „Querschnittscharakter“. Drei Jahre sind für ein Unternehmen in der heutigen Wirtschaftswelt eine sehr lange Zeit. Zwischen den Befragungen hat sich viel ereignet. Den Befragungen fällt es schwer an frühere Befragungsergebnisse anzuschließen. Die Vergleichbarkeit ist oft aufgrund des organisationalen Wandels beschränkt. Mitarbeiterbefragungen gleichen hier oft eher einem Großereignis, das jedesmal langwierig geplant und durchgeführt wird. Der Messaspekt „Die Ergebnisse sind da!“ steht im Vordergrund. Man sendet wohl auch direkt oder indirekt die Botschaft mit: „Wir fragen 3x im Jahrzehnt nach, wie es unserer Belegschaft geht!“.
- Befragungen, die alle 2 Jahre durchgeführt werden, schließen in vielen Unternehmen einen langfristig angelegten Lernzyklus. Die Anknüpfbarkeit an Vorbefragungen ist meist noch gut gegeben. Die Folgebefragung der nachfolgenden Befragung folgt in einem Intervall, dass auch unmittelbare Relevanz besitzt. Man kann dies als bspw. Führungskraft nicht ignorieren oder auf die lange Bank schieben. Mitarbeiter erhalten das Signal gesendet, dass auch die Erfolgsmessung in absehbarer Zeit erfolgt. Der Charakter der Befragung geht in Richtung eines periodischen Lerninstrumentes. Auch langfristig angesetzte Maßnahmen können in einem 2-Jahresintervall erfasst werden.
- Befragungen, die jedes Jahr durchgeführt werden, kommen immer näher in die Richtung einer Monitoring-Funktion mit Längsschnittcharakter, sie werden zum „Regelinstrument“, das jährlich meist unaufgeregt stattfindet. Der Kreislauf aus Erhebung – Auswertung – Folgeaktion ist damit dicht gesetzt. Der Messaspekt tritt in den Hintergrund, der Entwicklungsaspekt einer Mitarbeiterbefragung wird betont. Oft werden Befragungen dann auch mit anderen Regelinstrumenten verknüpft und fließen in jährliche Kennzahlen oder den unternehmensweiten Planungsprozess ein. Findet die Mitarbeiterbefragung nicht statt, wird diese vermisst und es fehlt etwas.
- Befragungen die noch kürzer getaktet sind haben wiederum einen anderen Charakter. Sogenannte Pulse-Surveys eröffnen – meist als reine Online-Befragung – noch enger gesetzte Messzyklen. Mit bestimmten Vor- und Nachteilen (die hier im Detail erläutert werden ⇒ HRweb-Beitrag „Pulse-Surveys in der Praxis“). Es steht hier entweder die permanente Messung von Kennzahlen oder die themenspezifische Befragung bestimmter Zielgruppen im Fokus. Die Befragung wird dadurch noch stärker in die Regelprozesse integriert. Sie verliert aber tlw. auch an Bedeutung für die übergreifende Organisationsentwicklung, da auch ein „Wir wollten es aus Neugier wissen“-Effekt eintreten kann. Man befragt inflationär.
Die pragmatische Antwort
Pragmatisch gedacht: Die Befragungsgeschwindigkeit darf die eigene Umsetzungsgeschwindigkeit niemals übersteigen. Unternehmen müssen in der Planung schon den Follow-Up mitdenken und berücksichtigen. Daher richtet sich das Intervall auch sehr stark nach Unternehmensgröße, Unternehmenskultur, organisationaler Geschwindigkeit und ähnlichen Faktoren. Kann man ggf. in einem Mittelständler mit voller Online-Anbindung recht schnell und einfach befragen, ist eine enge Taktung bei 100.000+ Mitarbeitern in 20 Ländern weltweit mit hohem Offline-Arbeiteranteil schwierig. Hier werden ggf. übergreifende Großbefragungen mit lokalen Zwischenbefragungen kombiniert.
Aus meiner Sicht sollte eine Mitarbeiterbefragung immer das Ziel einer Dialog- und Lernkultur haben. Eine Mitarbeiterbefragung ist ein kontinuierlicher organisationaler Lernprozess. Ein Lernkreislauf aus Messing – Planung – Umsetzung – Evaluierung. Und dazu gehört es auch erneut zu fragen, bevor die vorangegangenen Messungen und Aktionen in Vergessenheit geraten sind.
1, 2 oder 3: Das perfekte Intervall für Mitarbeiterbefragungen
