Praxis-Lupe | Finanzindustrie – Braucht kein(en) Mensch(en) mehr, oder?

13Feb2019

3 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Praxis-Lupe – keine lange Case Study, sondern ein schneller Blick in die Praxis eines HR-Themas

Finanzdienstleistung ohne Mitarbeiter – ist das die digitale Zukunft? Und wenn (zumindest teilweise) ja – wie können Unternehmen und Personalabteilungen aktiv damit umgehen und die Belegschaft optimistisch mitnehmen?

Autorin: Dr. Susanne Pauser

Als W&W Konzern haben wir uns dieser Aufgabe gestellt – pragmatisch, ohne Drohszenarien und im Dialog mit Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten. Wie wird die Belegschaft der W&W Gruppe im Jahr 2025 und 2030 aussehen? Welche Auswirkungen sind aus der Digitalisierung heraus auf Berufsbilder und Tätigkeitsfelder anzunehmen? Müssen wir massiv ab- oder vor allem umbauen? Und was müssen wir in der Folge tun?

Analyse-Phase

Grundlage unserer Arbeit waren intensive Daten- und Literaturrecherchen und viele qualitative Interviews mit Stakeholdern (z.B. IT-Vorstand). Damit konnten wir konkrete Szenarien für 2025 und 2030 entwickeln, wie (digital) unser Unternehmen dann aussehen könnte. In einem nächsten Schritt haben wir ca. 80% der Belegschaft in Berufsbildgruppen (z.B. Finanzfunktionen, Sachbearbeitung einfach, Sachbearbeitung hybrid…) eingeteilt. Zusätzlich haben wir Tätigkeitsschwerpunkte identifiziert (u.a. eher beratende, eher verwaltende, eher gestaltende Tätigkeiten), da Tätigkeiten auch innerhalb einer Berufsgruppe eben unterschiedlich von Digitalisierungstendenzen betroffen sind. Ergebnis war eine Matrix mit ca. 25 Berufsbild-Tätigkeitsfeldern, diese haben wir dann mit IST-Zahlen hinterlegt (wie viele Mitarbeiter tun heute eigentlich was mit welchen Schwerpunkten) und dann eingeschätzt, welche Cluster wie intensiv von welchen Digitalisierungstendenzen betroffen sind.

Handlungsfelder

Das Ergebnis war pro Feld (also z.B. hybride Sachbearbeitung mit überwiegend persönlich beratenden Tätigkeiten) eine Simulation der Bedarfs- und Bestandsentwicklung für den Konzern. Wo konkret haben wir Ab-, wo Auf- und wo Umbaubedarf. In einem weiteren Schritt wurden die altersbedingten Abgänge hinzugefügt, so dass im Ergebnis ein realistischer Blick auf die weiteren Deckungslücken oder Abbaubedarfe sichtbar wurde. Wir hatten hier nie den Anspruch auf Wahrheit – sondern wollten eine solide Annahme, die immer wieder überprüft werden muss. Ganz wichtig: Perfektion hilft nicht, sondern hindert!

Das Ergebnis: Angesichts der Altersstruktur werden wir viele Herausforderungen gelöst bekommen, an einigen Stellen (Produktentwicklung, Business-Analysts, aber auch z.B. in Kernfunktionen der Versicherung) werden wir einstellen müssen. In den meisten Bereichen müssen wir aber Skills verändern, also umbauen („Von der Sachbearbeitung hin zur Kundenversteherin“).

Konsequenz

Dieser Frage des Umbaus und der Qualifizierung widmen wir uns aktuell in intensiven Gesprächen mit Führungskräften: Wie verändern sich Prozesse, wann wirken digitale Projekte, wie verändert sich die Schnittstelle zum Kunden – und was bringt unsere Mannschaft dafür mit? Dieser Prozess ist aufwändig, wird immer wieder neu geführt – lohnt sich aber. Denn damit können wir passgenaue, zielgerichtete Qualifizierungsbedarfe entwickeln, die unsere Mitarbeiter gut durch die Digitale Transformation bringen – und sie fit machen für die Veränderung. Unser Weiterbildungsangebot heißt insofern auch: Digitale Fitness! Begleitend bieten wir Informationen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Thema Digitalisierung an und verändern alle unsere Potenzialprogramme und Angebote für Führungskräfte. Und unser Erfolgsrezept: HR muss voran gehen, mutig Prämissen setzen, nicht zu sehr im Detail diskutieren, sondern immer mit Blick auf das Ziel im Dialog bleiben. So braucht niemand Angst vor der Digitalisierung zu haben – sondern kann sie aktiv gestalten und als Chance nutzen!