Schreiduelle quer durchs Büro, gelöschte Daten vom PC des Kollegen oder Mobbing-Vorwürfe im Team – so eine Konflikteskalation ist nicht selten die Ausgangssituation für den externen Konfliktberater. Was heikel ist, denn auch der erfahrene Mediator kann nicht jeden Konflikt lösen. Vor allem dann, wenn die Wunden alt und tief sind.
Wenn auch der Konfliktprofi nicht mehr helfen kann, bleibt für die Verantwortlichen in den Unternehmen nur mehr eine Frage zu klären: Was nun? Damit es erst gar nicht so weit kommt, lohnt sich ein Blick auf jene Faktoren, die so eine Konflikteskalation begünstigten können.
Konflikteskalation – Das Dilemma mit den geschützten Bereichen
Die Erfahrung zeigt, dass sich Konflikte vor allem dann sehr ungünstig entwickeln können, wenn sich die betroffenen Konfliktparteien für unverwundbar halten. Oder anders gesagt, wenn es keine Angst vor Konsequenzen gibt. So ein Umfeld findet sich vor allem in Organisationen, in denen die Mitarbeiter einen besonderen Kündigungsschutz genießen oder überhaupt unkündbar sind. Sehr oft anzutreffen in öffentlich-rechtlichen oder staatsnahen Unternehmen.
Diese vertragliche Absicherung der Mitarbeiter löst im Anlassfall bei vielen Führungskräften fatalerweise ein Gefühl der Ohnmacht aus. Was nicht selten dazu führt, dass ein Konflikt erst gar nicht thematisiert wird. Weil es wegen fehlender Handlungsalternativen sowieso sinnlos erscheint. Oder – eine Unterstellung des Autors – weil man sich den mühsamen Weg einer Konfliktbearbeitung nicht antun möchte. Denn in solchen Organisationen sieht man sich als Führungskraft oft auch einem starken Betriebsrat gegenüber.
Interessanter Weise zeigen sich in der Praxis nicht selten massive Konfliktfälle auch in einer Branche, in der man das als Außenstehender eher nicht vermuten würde – dem Sozialbereich. Dort werden Konflikte nach dem Motto behandelt: „Es kann nicht sein, was nicht sein darf“. Und daher so lange wie möglich totgeschwiegen. Hier führt das Selbstverständnis dieser Organisationen – dem Menschen zu dienen – zu einem massiven blinden Fleck in deren Konfliktkulturen. Diese sind dann der ideale Nährboden für den besonders destruktiven, „kalten“ Konflikt.
Konflikteskalation – Der Preis für fehlendes Leadership
Die fehlende Konfliktkultur in den Unternehmen nur auf organisatorische oder vertragliche Rahmenbedingungen zurückzuführen, wäre aber zu banal. In der täglichen Konfliktarbeit zeigt sich immer wieder, dass vor allem zwei Aspekte Garanten für eine Konflikteskalation sind: Die mangelnde Feedback-Kompetenz der Mitarbeiter gekoppelt mit einer ausgeprägten Konfliktscheu vieler Führungskräfte. Denn letztendlich sind es immer die dort tätigen Menschen, die eine Unternehmenskultur gestalten.
Ist ein unreflektiertes Konfliktverhalten bei Mitarbeitern noch irgendwie verständlich, gelten für Führungskräfte andere Maßstäbe. Wer führen will, muss auch bereit sein, zu handeln und Entscheidungen zu treffen. Genau dafür werden Führungskräfte ja auch bezahlt. Aber wer entscheidet, stellt immer auch die Interessen einer Partei über jene der anderen. Und läuft damit Gefahr, „der Böse“ zu sein – egal, wie entschieden wird. Genau das wollen aber viele Führungskräfte nicht.
Im Gegenteil – sie gefallen sich viel besser in der Rolle von „everybodys darling“. Jenem Führungstyp, der nur positive News parat hat und daher bei allen beliebt ist. Unangenehme Themen werden daher verdrängt und so lange wie möglich negiert. Und wenn diese doch einmal angesprochen werden, dann oberflächlich und ohne klare Vorgaben. Und nicht selten werden zwar Sanktionen angedroht, im Zweifelsfall scheuen dann aber viele Führungskräfte davor zurück, diese auch umzusetzen.
Kein Wunder, dass sich durch diese konsequente Inkonsequenz im Leadership auch in vielen privatwirtschaftlich geführten Unternehmen mit der Zeit „geschützte Bereiche“ entwickeln. Mit fatalen Folgen für deren Konfliktkultur.
Konflikteskalation – Die Lösung liegt im frühzeitigen Handeln
Wenn bereits der Vorwurf des Mobbings im Raum steht oder ein Leistungsträger das Team verlassen hat, dann ist ein Konflikt meistens schon eskaliert. Aus so einem Scherbenhaufen kann auch der erfahrene Konfliktberater keine schöne Vase mehr gestalten. Bestenfalls ein Gefäß, das so gut wie möglich wieder funktioniert. Und selbst das kostet viel Zeit und Geld. Denn je länger ein Konflikt unkontrolliert Schäden verursacht hat, desto länger ist die „Heilungsphase“.
Für Führungskräfte ist es daher unerlässlich, im Konfliktfall rasch und konsequent zu handeln. Folgendes Vorgehen hat sich dabei bewährt:
- Beobachten – nicht jede Meinungsverschiedenheit muss zur Chefsache gemacht werden. Manche Themen erledigen sich von allein.
- Zeitgerecht ansprechen – sobald sich ein Konflikt zuspitzt, ist die Führungskraft gefordert. Spätestens wenn die Konfliktparteien nicht mehr miteinander reden, ist Gefahr in Verzug.
- Unterstützung holen – wer als Führungskraft mit seinem Latein am Ende ist, braucht einen Konfliktberater. Auf jeden Fall dann, wenn er selbst Teil des Problems ist.
- Konsequenzen ankündigen – folgender Satz ist in der Konfliktarbeit für Führungskräfte besonders wichtig: „Der derzeitige Zustand wird nicht länger toleriert.“
- Trennung – wer A sagt, muss auch B tun. Nicht jeder Konflikt lässt sich gemeinsam lösen. Und daher ist eine Trennung manchmal unumgänglich. Auch das ist eine Form der Konfliktlösung, aber für viele immer noch ein Tabuthema.
Die oben skizzierten Interventionen sind übrigens in allen Organisationen anwendbar. Auch in jenen, in denen die Konfliktparteien einen besonderen Kündigungsschutz genießen. Denn auch das zeigt die jahrelange Beratungserfahrung: Wenn Konflikte frühzeitig thematisiert und konsequent bearbeitet werden, führt das selbst in „geschützten Bereichen“ dazu, dass der unbefriedigende Status Quo verändert werden kann. „Wo ein Wille, da ein Weg“, diese alte Volksweisheit gilt auch für die Konfliktarbeit.
„Toleranz ist gut. Aber nicht gegenüber den Intoleranten.“
(Wilhelm Busch, dt. Zeichner und Schriftsteller)
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