Human Resources goes AGILE (Teil II)

Teil 2 – agile HR Kernprozesse mit agilen HR Instrumenten

Wesentliche Fragestellungen, für die es frühzeitig geeignete Antworten für die eigene Organisation und die eigene Unternehmenskultur zu suchen und zu finden gilt:

Was ändert sich in den HR Kernprozessen, wenn die Organisation agil wird? Welche Tools unterstützen Teams und Führungskräfte in agilen Strukturen? Welche Kompetenzen brauchen HR Business Partner und HR Experten, wenn sie in einer agilen Organisation/Kultur ihre Rolle einnehmen? Wie führt man zukünftig in agilen Strukturen und welche Kompetenzen werden dafür benötigt? Was bleibt gleich, was ist anders?

3 Kernprozesse

Drei Human Kernprozesse werden umfassend auf ihre geändert HR Arbeit im agilen Organisationsumfeld betrachtet:

• Employer Branding/Sourcing/Recruiting
• Learning & Development
• New Work

Employer Branding/Sourcing/Recruiting

Alle Employer Branding, Sourcing, Scouting/Recruitingaktivitäten bündeln sich, um treffsicher eigenverantwortliche, selbstorganisierte Personen zu motivieren, sich zu bewerben.

Die Fokuszielgruppe dafür sind die engagierten, selbstmotivierten 20-35 jährigen, je nachdem, wieviel Erfahrung benötigt wird. Diese Zielgruppe ist am Arbeitsmarkt umworben. Sie können sich bereits jetzt Jobangebote aussuchen. Es braucht daher viel Vorarbeit, um sich in diesem Arbeitsmarktsegment als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Die Employer Branding Maßnahmen haben vorrangig ein besonderes Image zu unterstützen: jenes, des modernen, agilen Unternehmens, das den Mitarbeitern in sinnstiftenden, innovativen Aufgabenbereichen, Mitgestaltung und Eigenverantwortung ermöglicht. Selbstredend, dass dafür im Personalmarketing social Media Arbeit vom Feinsten zu beherrschen ist, denn die jungen Talente tummeln sich nicht am „normalen“ Jobmarkt.

Sie sind entweder auf einschlägigen beruflichen Netzwerk-Plattformen wie XING und LinkedIN anzutreffen und sind auf Instagram und Twitter zu Hause. Sie bevorzugen je nach Aufgabenstellungen Hackathons, Speed Datings, Recruiting Events und Messen. Sie sind umworben, fragen nach „was könnt ihr mir bieten“ und sind jeweils nur kurz am freien Arbeitsmarkt. Sie haben eher untypische Lebensläufe und würden konservativ eher als „Quereinsteiger“ beurteilt werden. Sie haben ein Sabbatical hinter sich oder planen eines und haben in unterschiedlichen Branchen und Unternehmensformen wie bspw in Start ups gejobbt . Sie genießen grundsätzlich neue Herausforderungen. Sie sind mental und physisch beweglich, verfügen über eine rasche Auffassungsgabe, haben Engagement und den Willen zum Erfolg, sind proaktiv, direkt, interessiert an Neuem, mutig bei Veränderungen und lassen „nichts anbrennen“. Eben auch als Persönlichkeit „agil“.

Der Recroutingprozess muss daher rasch von statten gehen. Human Resources inseriert und ist nach wie vor für die Vorauswahl verantwortlich. Aber schon bei der Textierung, dem Stil und den Medien wird klar, dass es Unterschiede zum herkömmlichen Recruiting gibt. Nicht das Fachlich und die dafür benötigten Kompetenzen stehen im Vordergrund sondern das Unternehmen mit seinen Angeboten bewirbt sich um das Interesse und die Aufmerksamkeit des Jobsuchenden. Das ist für manche HR Recruiter und für so mache Führungskraft ein Paradigmenwechsel.

Der vorselektierte Bewerber wird dann in einer internen Datenbank den Mitarbeiterteams des Unternehmens vorgestellt. Mitarbeiterteams wählen den neuen Teamkollegen aus. Sie vereinbaren das Treffen, lernen sich kennen und entscheiden gemeinsam über Aufnahme oder Nichtaufnahme. Es ist durchaus möglich, dass ein Bewerber mit unterschiedlichen Mitarbeiterteams Bewerbungsgespräche hat, da alle auf die interne Datenbank und die vorselektierten Kandidaten Zugriff haben. So entsteht ein interner Arbeitsmarkt, auf dem sich auch die einzelnen Mitarbeiterteams positionieren und konkurrenzieren.

Human Resources erhält nach dem erfolgreichen Bewerbungsprozess die Information über die Zusage vom jeweiligen Team, wickelt in Folge den administrativen Teil der Aufnahme ab und organisiert ein entsprechendes Onboarding. Die Führungskraft ist oftmals in diesem operativen Prozess nicht mehr eingebunden. Sie gibt die Stelle samt der dafür existierenden Rahmenbedingungen wie Compensation und Benefits frei und erhält eine Information über die getätigte Neuaufnahme. Das Team ist für die fachliche und soziale Einarbeitung des Mitarbeiters verantwortlich und hat dies eigenverantwortlich zu organisieren und durchzuführen.

Learning & Development

Die Learning & Development Formate und Regeln sind auf die agilen Rahmenbedingungen abzustellen: Eigenverantwortung und Selbstorganisation brauchen Reife und emotional stabile Persönlichkeiten. Diese bei den bestehenden Mitarbeitern zu entwickeln braucht einen stabilen Rahmen und innerhalb dessen ein bewegliches Angebot, dass schnell und zielgruppenspezifisch auf die Bedarfe der Mitarbeiter abzielt.

Der agile Rahmen leitet sich beispielsweise aus einer gut überlegten Human Resource L&D Strategie ab, die sich an der Business Strategie der zu servicierenden Unternehmensbereichen nährt. Das hat den Vorteil, dass sehr nutzenstiftende, transparente und nachvollziehbare Weiterentwicklungsangebote bestehen. Diese sollten erstens nicht nur hype, fix fertig aus der Tube oder „entertain me“ repräsentieren, sondern klare strategische Zielsetzungen der Mitarbeiter- und Führungsentwicklung verfolgen. Und zweitens nicht nur Selbstzweck der HR Abteilung sein, um die Ressourcen auszulasten oder Selbstdarstellung in Form guter Marketingverpackungen für die eigene Leistungsschau zu sein.  Eine agile L&D weiß, was Sie wann, wie und warum anbietet und lässt dem einzelnen Mitarbeiter freie Wahl punkt  Zeitpunkt, Umfang, Schwerpunktthema, Lernsetting etc.. Begleitend werden derartige on the job Bildungsangebote zunehmend von off the job Einzelcoachings, die vor allem auch zur Weiterentwicklung und Stabilisierung von persönlichen und sozialen Fähigkeiten unschätzbaren Mehrwert haben.  Coachings werden in naher Zukunft zum Key-setting für die persönliche Entwicklung, die Mitarbeiterbindung und das gezielt unterstützte Onboarding im War of Talent für bestehende und neue Mitarbeiter. Im Gegensatz dazu werden zunehmend Learning Formate für die unternehmensspezifische Fachausbildung intern konzipiert, um die einschlägige Know How Vernetzung und Weitergabe in generationenübergreifenden Settings optimal gewährleisten zu können. Für das individuelle Lern- und Fortbildungsinteresse werden verstärkt Bildungsschecks im umfangreichen Stil als Teil eines Benefit-Cafeteria-Systems angeboten werden. .

New Work

Alle agile Arbeitsformen verlangen in der Umsetzung und im Alltag ganz rasch nach agilen Arbeitsrahmenbedingungen. Einerseits bezogen auf die hard facts wie Vergütung, Arbeitszeitvereinbarungen, Arbeitsplätze und ihre IT-Anbindung etc als auch bezogen auf die soft facts wie lockerer, vertraulicher Umgangston, informellere Kleidung, Du Wort, selbe Augenhöhe, und mehr Freiraum und Mitspracherecht aber auch mehr Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation. In Summe entstehen Arbeitsrahmenbedingungen, die sich dem work-life-cycle der Mitarbeiter anpassen.

Das braucht stabile Strukturen und Modelle, die sich idealerweise individuell vom Mitarbeiter kombinieren lassen. In der Vergütung und in den Benefits genauso wie in der Zeiteinteilung und in der Standort- und Arbeitsplatzwahl. Es ist daher nicht verwunderlich, dass mit agilen Arbeitsformen auch immer agile Arbeitsbedingungen einhergehen. Das eine ist ohne dem anderen nicht wirklich gut lebbar. Selbstverständlich gehen mit agilen Arbeitsformen auch der Anspruch der Mitarbeiter an state-of-the-art Arbeitsmittel und  Arbeitsplatzausstattung einher. Nur wenn ein Unternehmen gewillt ist,  agil auch als Geisteshaltung und Innovation zu sehen und die Investitionen in moderne Arbeitsrahmenbedingungen  nicht scheut, wird es tatsächlich agile Arbeitsleistung ernten. Innovation, Freude und hohes Engagement sind dann die nicht anzuweisenden Outputs und Begleiterscheinungen.

Wie ist davon nun speziell HR betroffen?

Es braucht den Weitblick, die Vorstellungskraft und den nötigen Mut und Veränderungswillen, um das Unternehmen auf der Transformations Journey begleiten zu können. HR wird sich von so manch liebgewordenen Tool in der bisherigen Form verabschieden müssen: bspw das Mitarbeitergespräch, das mit dem Laptop geführt wird oder das Bildungsberatungsgespräch, wo HR alleine konkrete Maßnahmen setzt! Statt essen kommen Feed back Runden mit und im Team, Selbsteinschätzungstools und standardisiert one-to-one Weiterentwicklungsgespräche mit der Führungskraft. Vergütung und Benefits sind im hohen Maße zu strukturieren, sodass sie einen Selbstbedienungsanspruch erfüllen können. Weiterentwicklung ist hochgradig zu individualisieren und zu anonymisieren, fachliches Lernen ist über Plattformen zu ermöglichen. Apps sind kleine Ratgeber im Alltag. Die internen Netzwerke sind zu entrümpeln, zu simplifizieren und auf ein überschaubares Maß zu reduzieren. Und die wohl größte Veränderung ist die möglicherweise notwendige eigenen Haltungs- und Verhaltensveränderung: Weg vom HR Expertentum hin zum Coach und Sparringpartner für Führungskräfte.

Human Resources goes AGILE (Teil II)