Ein Kompetenzmodell kann für Unternehmen ein wertvoller Leitstrahl zur Ausrichtung der eigenen Organisation sein. Sie brechen strategische Anforderungen auf eine konkrete personalentwicklerische Ebene herunter. Zumindest in der Theorie.
Kompetenzmodelle sind in Großunternehmen weit verbreitete Instrumente um strategische Anforderungen der Organisation auf eine konkrete Verhaltensebene herunterzubrechen. Vom Recruiting bis hin zur Personalentwicklung können derartige Kompetenzmodelle nutzen entfalten.
Sie können. Sie müssen es aber nicht. Denn ein Kompetenzmodell alleine ist noch kein Garant für irgendeine Art von Nutzen. Vor allem der Entstehungszusammenhang und der Verwertungszusammenhang entscheiden sehr stark darüber ob es zu einem mächtigen Instrument oder zu einem Papiertiger verkommt.
Kompetenzmodelle entwickeln
Kompetenzmodelle sollten immer „Maßanzüge“ sein, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen einer Organisation eingehen. Diese zu entwickeln erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit der aktuellen Sachlage, den zukünftigen strategischen Anforderungen und auch des Marktumfeldes.
In der Praxis begegnen einem dabei zumindest drei Spielarten von Kompetenzmodellen
- Kompetenzmodelle die den Status Quo sichern
- Kompetenzmodelle die systematische Veränderung anstoßen
- Kompetenzmodelle die Orientierung in Umbruchsphasen bieten
Kompetenzmodell als Turbo
Kompetenzmodelle die den Fokus v.a. auf die Frage legen was erfolgreiche Mitarbeiter von weniger erfolgreichen Mitarbeitern unterscheidet, werden auch oft „forschungsbasierte“ Kompetenzmodelle genannt. Ein klassisches Beispiel wäre ein Kompetenzmodell für Vertriebsmitarbeiter das auf den Erfahrungen aufbaut was die Top 10% des Vertriebsteams kompetenzseitig auszeichnet und wie man – wenn man den Schwerpunkt auf diese Kompetenzen legt – auch die restlichen 90% stärker qualifzieren kann. Man fokussiert auf das Hier-und-Heute bzw. auf die jüngere Vergangenheit.
Kompetenzmodell als Nordstern
Eine ganz andere Kategorie von Kompetenzmodellen wird durch eine „strategiebasierten Ansatz“ entwickelt. Dabei steht die Frage im Zentrum was nötig ist um ein strategische Ziel in der Zukunft zu erreichen oder eine geplante Verhaltensveränderung anzustoßen. Man fokussiert sich vorwiegend auf Kompetenzen die Zukunftsanforderungen markieren und forciert diese zu entwickeln. Man ignoriert die Gegenwart damit tlw. zu Gunsten der Zukunft.
Kompetenzmodell als Anker
Eine dritte Kategorie markiert wohl ein „wertebasierter Ansatz“. Derartige Kompetenzmodelle leiten Verhaltensweisen mehrheitlich aus wertebasierten Aussagen ab. Das Kompetenzmodell beschreibt Grundannahmen der Organisation die – trotz stetigem Wandel – breite Gültigkeit und Dauerhaftigkeit beanspruchen. Man besinnt sich auf seinen Kompetenzkern und trotzt den Wogen der Veränderung. Der Übergang zu Wertemodellen ist fließend und operationalisert diese meist auf Verhaltensebene.
Verwertung vor Verpackung
Der wirkliche Nutzwert eines Kompetenzmodells entsteht durch die breite und tiefe Verwurzelung in Instrumenten, Systemen und Prozessen einer Organisation. Dabei zählt die handwerkliche Qualität des Kompetenzmodells mehr als die marketingtechnische Verpackung. Und das Commitment der Organisation dem Kompetenzmodell gegenüber.
„Ach ja … da war ja dieses Kompetenzmodell, das unsere HR-Abteilung vor 3 Jahren von einem Beratungsunternehmen hat machen lassen …“
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