Viele High Potentials sind fachlich und analytisch brillant. Plus extrem leistungsbereit und ehrgeizig. Trotzdem sind sie noch lange kein Leader. Wir haben uns Gedanken gemacht über Steve Jobs, Erfolgsfaktoren und Super-Leadership.
Autor: Joachim Simon
Manche Menschen wollen einfach mehr. Sie möchten Dinge voranbringen, Neues schaffen und Verantwortung tragen, wo andere zurückweichen. Hierfür sind sie auch bereit, Höchstleistungen zu erbringen und schrecken auch vor komplexen Aufgaben nicht zurück. Sie sind mutig und gehen bis an die eigenen Grenzen – zuweilen sogar darüber hinaus.
Doch was geschieht mit solchen jungen Potenzialträgern in Unternehmen? Die meisten von ihnen glauben: Wir werden mit Kusshand begrüßt und uns steht eine steile Führungs- oder Managementkarriere bevor. Dies trifft leider selten zu.
Die Wahrheit ist: Vielen Unternehmen (bzw. dem etablierten Management in ihnen) sind solche Mitarbeiter suspekt, denn sie fühlen sich von ihrer Energie und ihrem Wunsch, Dinge zu gestalten, gefordert und zuweilen überfordert. Also legen sie ihnen Fesseln an.
Eine häufige – mal mehr, mal weniger berechtigte – Begründung hierfür lautet: „Ihnen fehlt das nötige Fingerspitzengefühl. Sie müssen noch lernen, sich stärker in andere Personen hineinzuversetzen. Deshalb können wir Ihnen leider noch keine (exponierte) Führungsposition übertragen.”
Selbstmitleid und Jammern bringen nichts
Die Folge: Viele junge Menschen mit dem Potenzial, die Welt zu verändern, werden in fachlichen und administrativen Jobs festgehalten. Und weil sie oft noch selbst den Glaubenssatz „Lehrjahre sind keine Herrenjahre” verinnerlicht haben, bleiben sie nicht selten Jahre in einem Umfeld stecken, das sie nicht fördert. Und dies, obwohl
- sie die hierdurch entgangenen Entwicklungschancen schmerzen und
- sich bei ihnen immer mehr Unzufriedenheit einstellt, weil sie ein Leben weit hinter ihren Möglichkeiten führen.
Wie können junge Potenzialträger einen solchen Karrierestau umgehen? Generell gilt:
- Menschen, die sich als Lenker, Innovatoren und Entrepreneure sehen, dürfen ihr Potenzial nicht verschleudern, indem sie brav darauf warten, dass sie irgendwann Mitte 30 vielleicht zum Zug kommen. Und:
- Es macht keinen Sinn den Unternehmen, für die man gerade arbeitet, die Schuld zu geben. Das Einzige, was hilft, ist ein zielgerichtetes Arbeiten an der eigenen Persönlichkeit und Kompetenz.
Erfolgsfaktor Super-Leadership
Hierzu zählt die Kompetenz, die eigenen Fähigkeiten optimal zur Geltung zu bringen – unter anderem, indem man sich als Person weiterentwickelt und die idealen Rahmenbedingungen hierfür schafft. Diese Kompetenz, bezeichnen die beiden US-amerikanischen Wirtschaftspsychologen Charles C. Manz und Henry P Sims in ihrem Buch „The New SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves“ als Super-Leadership.
Eine Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit zur Selbstführung und -steuerung. Dahinter steckt die Erkenntnis: Wer andere Menschen führen möchte, muss zunächst sein eigenes Handeln optimieren können. Dies setzt
- das Beherrschen gewisser verhaltensbezogener Strategien (wie Selbstbeobachtung und -reflexion, das Sich-Ziele-setzen) und
- das Beherrschen gewisser kognitiver Strategien (wie das Erreichen von Zielen als belohnend empfinden, in Möglichkeiten statt Hindernissen denken) voraus.
Wichtig ist zudem die Kompetenz, sich in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Personen hineinversetzen und den eigenen Gefühlhaushalt gezielt steuern zu können.
Auch Steve Jobs war nicht der geborene Leader
Viele „Super-Brains“ verfügen über diese Kompetenzen nicht in ausreichendem Maße. Auch Steve Jobs, der aus einem Garagenprojekt den Giganten Apple schmiedete, war damit zunächst nur bedingt gesegnet. Nur wenige wissen: 1985 bettelte er den Vorstand seines 1975 gegründeten Unternehmens an, wenigstens dessen Forschungsabteilung leiten zu dürfen. „Es gibt hier keinen Job für dich”, stellte der damalige Apple-Chef John Sculley klar – weil er in Steve Jobs nicht den „Super-Leader“ sah. Gedemütigt verließ er Apple und gründete die Computerfirma NeXt.
Dies wäre beinahe das Aus für Steve Jobs gewesen – zumindest würde niemand von uns ihn heute kennen. Doch in der Zeit bei NeXt, die er rückblickend als eine seiner kreativsten Phasen bezeichnete, entwickelt er sich auch als Person weiter. Parallel dazu ging es bei Apple bergab. 1997 – 90 Tage bevor das Unternehmen Insolvenz hätte anmelden müssen – bestieg Jobs wieder das Deck der Titanic: Er wurde Mitglied des Vorstands und kurze Zeit später Geschäftsführer von Apple.
Ein scharfer Verstand allein genügt nicht
Der Rest ist Geschichte und doch offen bleibt die Frage: Hätte Steve Jobs ohne seine Reifezeit bei NeXt die Super-Leadership-Eigenschaften entwickelt, die er später bei Apple zeigte? Hätte er dieses Charisma gehabt?
Viele hochbegabte Menschen glauben, Intelligenz sei die einzige Variable für Erfolg. Doch nur wenige Genies sind tatsächlich erfolgreich. Sie liefern zwar wie Steve Jobs in seinen jungen Jahren Resultate, denken logisch, analysieren schnell und sehen das Big Picture – doch ihnen fehlt eine Kompetenz, deren Bedeutung auch Jobs zunächst unterschätzte, die jedoch jeder entwickeln kann: die zur Selbstreflexion sowie -führung und -steuerung.
Selbstverständlich verlangte zwar auch Jobs wie die meisten ambitionierten Menschen nach Feedback, doch aufgrund seiner persönlichen Disposition – seiner Ungeduld und seines Strebens nach Perfektion – fühlte er sich, wenn er es erhielt, oft unverstanden – wie viele High Potentials. Entsprechend reagierte er. Er entwickelte zudem, auch aus Selbstschutz, einen herablassenden Stolz. Dies und das hieraus resultierende Verhalten isolierten ihn zunehmend, Zugleich ließ er viele Chancen, seine emotionale Kompetenz zu steigern, links liegen. Das machte ihn in den Augen von John Scully unfähig zum Leader.
Leader sind keine „lonely heros“
Leader müssen zweifelslos eine Vision haben. Doch sie müssen auch andere Menschen für sich und ihre Vision begeistern können. Wer es nicht schafft, die Emotionen und Bedürfnisse anderer zu verstehen, zu respektieren und Verbindungen aufzubauen, wird zum „lonely hero“ und geht als Leader unter.
Dies geschieht in der Unternehmenswelt ständig und nicht jeder erhält wie Steve Jobs eine zweite Chance. Wenn Sie dies vermeiden möchten, dann analysieren Sie, sofern vorhanden, Ihre Schwächen und arbeiten Sie daran, denn:
Echte Leader verlassen sich nicht nur auf ihre Intelligenz, ihr fachliches Know-how und ihre analytische Brillanz; sie entwickelten auch ihre emotionale Kompetenz und ihre Fähigkeit zur Selbstführung, woraus die Fähigkeit resultiert, andere Menschen zu führen, gezielt weiter – bereits in jungen Jahren. Deshalb entfalten sie eine höhere Wirksamkeit als ihre Mitbewerber, erklimmen rasch die Spitze und bewähren sich dort.
Gast-Autor
Joachim Simon, Braunschweig, unterstützt Führungskräfte dabei, eine individuelle Leadership-ID zu entwickeln. Mit dem von ihm konzipierten Online-Programm „Egoleading“ können (angehende) Führungskräfte die Skills trainieren, die sie im digitalen Zeitalter zum Führen von Menschen und Unternehmenseinheiten brauchen (www.JoachimSimon.info).
Von Steve Jobs lernen | Vom High Potential zum Leader
