Gruppendynamik | Zwischen Nutzen und Herausforderung

Experten-Interview

Welchen Nutzen ziehen ganz konkret die unmittelbare Führungskraft und das Team aus der Gruppendynamik?

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein): Teams reiben sich an Unterschieden und Konflikten auf. Es werden Energie und Zeit aufgewendet, weil eine Aufgabe auf der Sachebene vorangetrieben muss, zugleich auf der sozialen, persönlichen Ebene blockiert wird. Eine Führungskraft, die für die Dynamiken in einem Team sensibilisiert ist, kann Widerstände und Konflikte frühzeitig ansprechen. Das ist nicht immer angenehm, weil unsere Sozialisierung die Konfliktvermeidung bevorzugt. „Warten wir ab, das wird schon wieder“ ist gerade als Führungskraft keine gute Strategie. Die Hernstein Gruppendynamik schärft hier den Blick der Führungskraft auf diese Prozesse. Und gruppendynamische Übungen im Rahmen von internen Teamentwicklungen können Konflikte aufzeigen und gemeinsam besprechbar machen.

Ina Biechl (Institut ina biechl): Wenn ich als Führungsperson gruppendynamisches Wissen habe und gut gestalten kann, ist das für die gesamte Organisation sehr vorteilhaft. Der Arbeitsalltag findet unaufgeregter und fließender statt und das Team arbeitet effizienter und ist mir Freude dabei.

Welchen noch?

Mag. Paul Bischofberger (Team|Manufaktur): Für eine Teamleitung sollte Wissen zu gruppendynamischen Prozessen eine Selbstverständlichkeit sein. Wissen über Phänomene wie Groupthink und Groupshift, Social Loafing, Free-Riding, die (stützende) Funktion von Sündenböcken, die Tendenz eines Teams zur Symetrisierung bzw. Resymetrisierung oder aber das Wissen der Teamleitung darum, dass wenn eine bestimmte Rolle bzw. Funktion in einer Gruppe innerhalb kürzerer Zeit mehrfach ausgewechselt wird, das nicht mit den ausgetauschten Personen zu tun hat, sondern Ausdruck eines kranken (oder sagen wir lieber ungesunden) Systems ist. Letzteres übrigens kann das soziale System Team sein, kann aber auch das übergeordnete sozial-funktionale System Organisation sein.
Ich möchte hier exemplarisch nur einen der genannten Punkte herauszugreifen, nämlich das Phänomen der (Re-)Symetrisierung innerhalb einer Gruppe: alle sozialen Systeme haben die Tendenz, ihre Mitglieder „einzunorden“ (man nennt das auch Sozialisation ;-)), im Guten wie im Schlechten. Ich habe hier ein – zugegebenermaßen – äußerst plakatives Beispiel, das aber deshalb nicht weniger beeindruckend wäre. Zugetragen übrigens im Frühjahr 2018, also nicht – wie man meinen oder hoffen könnte – vor 30 oder 40 Jahren:

Ein Beispiel:

Ein Mann, ca. 40 Jahre alt mit knapp 17 Jahren Berufserfahrung in der Chemiebranche, beginnt eine sechsmonatiges Probezeit in einer Teilorganisation der Österreichischen Bundesverwaltung. Der Mann werkelt eifrig vor sich hin, er will ja eine gute Figur machen, damit er am Ende der Probezeit auch tatsächlich übernommen wird. Nach vier oder fünf Wochen wird er dann von ein paar Kollegen – durchaus freundlich – in deren Büro gebeten, sie fragen ihn, wie es ihm gefällt und ob er bleiben will, worauf er antwortet „sehr gut“ und „natürlich will ich bleiben“.

An der Stelle nehmen zwei der Kollegen ihn – wieder sehr freundlich und bestens gelaunt – in die Mitte, treten mit ihm vor die Tür auf den Gang und gehen mit ihm bis zum Ende des Ganges und wieder zurück. Deutlich langsamer und bedächtiger, als der Mann normalerweise gehen würde. Der Mann ist verwirrt und schwer verunsichert und will wissen, was das jetzt hätte sein sollen. Und er bekommt die Antwort: „So bewegen wir uns hier, in genau dem Tempo. Und wenn du übernommen wirst und du dir bei uns eine gute Zeit machen möchtest, bewegst du dich genau in diesem Tempo.“ Das alles auf eine absolut freundliche Art und Weise.

Das heißt übrigens nicht, dass die Leute inhaltlich dort keinen guten Job machen, das dürfte tatsächlich nicht der Fall sein, aber eben in ihrem eigenen Tempo. Eine Führungskraft sollte sich im Klaren sein, dass solche Symetrisierungen auf jeden Fall stattfindet, und sich darüber Gedanken machen, wie sie dieses Phänomen für sich und die Organisation gut steuern und nutzen kann.  Im Idealfall pushen und ziehen sich die Teammitglieder ja gegenseitig nach oben, dann muss die FK letztendlich darauf achten, dass niemand ins Burnout rutscht.

Worin liegen die Herausforderungen von Gruppendynamik (für Unternehmen, Führungskräfte, Teams)?

Mag. Peter Wiltsche (il Aus- und Weiterbildung): Ich glaube sie liegen vor allem darin, das Thema in der Personal- oder Teamentwicklung richtig anzugehen. Ein Teambuilding-Tag mit aktiven Übungen, viel Spaß und Abwechslung ist schnell gebucht. Die Frage ist hier aber eher: ist das wirklich das, was wir brauchen? Diesen Gedanken der Zielorientierung (was wollen wir damit erreichen?) wirklich durchzudenken und zu Ende zu führen, kann schon auch ein längerer Prozess sein. Wenn das nicht passiert, werden Maßnahmen durchgeführt, die aber eigentlich am Ziel vorbei gehen. Das führt zwar in manchen Fällen zu kurzfristiger Besserung, ist aber eher eine Symptombekämpfung. Vielmehr braucht es hier einen klaren Blick, wann Teambuilding-Maßnahmen angebracht sind, wann Trainings angebracht sind oder wann beispielsweise moderierte Teamklausuren angebracht sind.
Abgesehen davon liegt eine weitere Herausforderung darin, wie man mit Themen umgeht, die beispielsweise in einer Teambuilding-Maßnahme aufkommen. Wie kann man sie sinnvoll verarbeiten und nicht unter den Teppich kehren – das ist nicht immer leicht. Vor allem dann, wenn man ein „Spaß-Event“ gebucht hat, und es sich dann währenddessen in andere Richtungen entwickelt.

Welche noch?

Veronika Aumaier MAS, MSc (Aumaier Consulting Training): Gruppendynamische Prozesse sind nicht zur Gänze beherrschbar. Sie lassen sich durch zielgerichtet Initiativen beeinflussen, sind aber prozesshaft anzulegen, also nicht mit einem einzigen Impuls oder Input zu „beseitigen“. Führungskräfte sind in ihrer Ausbildung auf strategischen oder operativen Level oftmals noch immer sehr einseitig geschult – das bedeutet, dass es ausreichendes Wissen in Organisationsthemen und -modellen gibt, aber noch wenig Wissen über systemische Prinzipien und Modelle. Deshalb wird Gruppendynamik nicht als etwas Vorhersehbares erlebt sondern als „unbeherrschbare Phänomene“ erlebt – und manchmal sogar ausgeblendet. Die Herausforderung liegt für Führungskräfte liegt darin, sich dieser Wissenslücke bewusst zu werden und entsprechende Ausbildungen, die bspw in systemisch-lösungsorientierten Ansätzen liegt, anzustreben. Teams wiederum lernen soeben, dass agiles Arbeiten Freiräume bietet, die unreife Personen zum eigenen Vorteil nutzen, und teamdynamischen Prozesse zur Hochblüte treiben. Ein Grund, warum auch agile Arbeitswelten nicht ohne Regeln und Steuerung durch gut geschulte Führungskräfte auskommen.

Worin noch?

Simon Michael Schelkshorn (Teamimpuls): Oftmals werden aus guten Mitarbeitern Teamleiter gemacht. Diese sind auf die neue Rolle und deren Herausforderungen, wie die Führung des Teams, den Umgang mit Missverständnissen und Konflikten, und vielen mehr,  jedoch noch gar nicht vorbereitet. Zusätzlich zu diesen, immer währenden, Herausforderungen, kommt der Umstand, dass wir uns gerade in einer großen Veränderung der Arbeitswelt und der damit verbundenen Arbeitsweisen, Regeln und Prozesse befinden. Veränderungen werden bei Mitarbeiter und Teams oft von Rückhaltung, Bedenken und sogar Ängsten begleitet. Die Technologie verändert damit nicht nur unsere Arbeit, sondern betrifft das gesamte Unternehmen und all seine Mitarbeiter. Gerade in diesem Zusammenhang ist es für Führungskräfte noch wichtiger geworden viel Klarheit zu haben, sowie eine Vision zu entwickeln und vorzuleben. Wenn jedoch alle mit im Boot sind und an einem gemeinsamen Strang ziehen, können Teams diese Umstände als Chance positiv für sich nutzen.

Noch mehr Ideen?

Mag. Katharina Heger (next level consulting): „Das haben wir noch nie probiert, also geht es sicher gut.“(Pippi Langstrumpf). Die Herausforderungen für Führungskräfte sind die Lösungen auf die Fragen mit ihren Teams gemeinsam zu erarbeiten und real werden zu lassen: Wie entwickeln wir uns zu high-performing Teams, mit Freude am gemeinsamen Handeln, in neuen Arbeitswelten? Welche Prozesse, Struktur- und Kulturelemente braucht es als Organisation von morgen?
Wir sind mitten drin, in der größten Transformation der Wirtschaftsgeschichte und Arbeitswelt. Regeln, Prozesse, Normen, die gestern galten sind heute nicht mehr für die gemeinsame Ausrichtung dienlich und wirken blockierend. Wie ein Dampfer, der auf Eis liegt. Veränderungsprozesse sind begleitet von Ängsten und Bedenken. Wir versuchen diese Kräfte in Ressourcen zu transformieren und das Boot vom Eis zu kriegen. Es fühlt sich gut an, wenn alle mit dabei sind, ihre Potentiale einbringen und aus dem alten Dampfer ein Überflieger wird.

Mag. David Kupfer, MSc (Wildniszone.at): Die größte Herausforderung ist meist der Faktor Zeit und die Einsicht der Notwendigkeit. In vielen Unternehmen wird das Potential von derartigen Angeboten nicht erkannt oder wahrgenommen. Da der langfristige Gewinn für das Unternehmen durch solche Aktivitäten nicht klar messbar ist, wird es folglich häufig als unnötige Ausgabe abgewertet und den Mitarbeitern nicht ermöglicht.