Obwohl wir im Jahr 2020 leben, sind wir bei Einstellungsverfahren nach wie vor oftmals voreingenommen. Bei der Auswahl von Kandidaten werden sich Rekrutierende zusehends ihrer Vorurteile bewusster. Weniger klar ist, dass auch der Beginn des Rekrutierungsprozesses, wie dem Schreiben einer Stellenanzeige, von geschlechtsspezifischer Voreingenommenheit beeinflusst werden kann.
Gastautor: Master HR Consulting (Louise Bergøe, Externe Lektorin an der DIS Kopenhagen)
HR-Prozesse können die Gleichstellung der Geschlechter unterstützen. Tun sie das auch? | 5. UN-Ziel
Das 5. UN-Ziel der Nachhaltigen Entwicklung ist die Gleichstellung der Geschlechter und die Stärkung aller Frauen und Mädchen. Teil des Zieles ist es, „Frauen und Mädchen den gleichen Zugang zu Bildung, Gesundheitsversorgung, menschenwürdiger Arbeit und Vertretung in politischen und wirtschaftlichen Entscheidungen zu ermöglichen, um nachhaltige Volkswirtschaften zu fördern und zum Vorteil der Gesellschaft und der gesamten Menschheit“ (Auszug aus dem 5. Ziel).
Da nur noch zehn Jahre verbleiben, um die UN-Ziele für Nachhaltige Entwicklung zu erreichen, sind beschleunigte Fortschritte erforderlich, um die gesetzten Ziele bis 2030 zu erreichen. Um das zu schaffen, müssen Organisationen sich in Bezug auf die Geschlechtervielfalt durchsetzen und die Geschlechtervielfalt als integralen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategien haben. An vielen Orten finden Fortschritte bereits statt, aber nicht mit der erforderlichen Geschwindigkeit.
Aus dem Artikel: „The Best-Performing CEOs in the World 2019”, veröffentlicht im Harvard Business Review (Nov.-Dez. 2019) ist es offensichtlich, dass Frauen unter den leistungsstärksten Führungskräften der Welt (Top 100) nicht vertreten sind. Der Artikel stellt fest, „dass dies nicht auf die Leistung weiblicher CEOs zurückzuführen ist, sondern darauf, wie wenige Frauen diese Position ausüben.“
Gender Gap am Arbeitsplatz 2019
Der jährliche Global Gender Gap Bericht des Weltwirtschaftsforums (2018) gibt einen umfassenden Überblick über den aktuellen Stand des globalen Gender Gaps, sowie über die Bemühungen und Einblicke zu deren Schließung. Aus dem Bericht geht hervor, dass der globale Gender Gap bei 68 % liegt, was bedeutet, dass im Durchschnitt immer noch eine Lücke von 32 % zu schließen ist.
Die Daten prognostizieren, dass es im globalen Maßstab durchschnittlich 108 Jahre dauern wird, um volle Gleichheit zu erreichen. Auch wenn die gute Nachricht ist, dass die Unterschiede zwischen Männern und Frauen auf globaler Ebene kleiner werden, gibt es immer noch eine große Lücke, wenn es um die Messungen von Macht und Einfluss geht. Bei dieser Messung liegt die globale Gender Gap bei 22 %, wobei 78 % der Lücke noch zu schließen sind.
Der Global Gender Gap Bericht gibt politischen Entscheidungsträgern und Organisationen die klare Botschaft, dass Länder, die wettbewerbsfähig und integrativ bleiben wollen, hart daran arbeiten müssen, die Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz zu schaffen. Eine größere Bildungsgleichheit allein reicht nicht aus.
Aus den Daten geht klar hervor, dass die Chancen von Frauen in Führungspositionen in den einzelnen Ländern und Nationen besonders ungleichmäßig verteilt sind. Auch wenn es eine zunehmende Präsenz von Frauen in unternehmerischen und politischen Führungspositionen gibt, sind Frauen auf Vorstandsebene der Unternehmen immer noch unterrepräsentiert.
Die Ungleichheit hängt oft mit stereotypen geschlechtsspezifischen Erwartungen und Überzeugungen über Eigenschaften von Frauen und Männern zusammen, die vorschreiben, wie Männer und Frauen sein sollten. Das stereotype männliche Konstrukt der Führung kann eine weniger günstige Einstellung gegenüber Frauen in Vorstandspositionen erklären.
Der größte Treiber für die Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz sind die Einstellungspraktiken und Beförderungsmöglichkeiten
Personalverantwortliche sind in einer sehr guten Position, um eine unmittelbare positive Wirkung zu erzielen und eine größere Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz zu fördern. Ein guter Ansatzpunkt ist die Einstiegs- und Führungsebene, um echte Fortschritte zu erzielen. Die Ungleichheit auf dieser Ebene hat einen tiefgreifenden Einfluss auf die Talent-Pipeline. Eine Maßnahme, die zu ergreifen ist, besteht darin, sicherzustellen, dass die Rekrutierungspraktiken und -kennzahlen für beide Geschlechter fair sind und dass unbewusste situative Beurteilungsvoreingenommenheit minimiert werden:
- Stellen Sie sicher, dass Bewerbungsgruppen vielfältig und umfassend sind
- Stellen Sie zusammen und bewerten Sie geschlechtsspezifisch ausgewogene Kandidatenpools
- Wenden Sie analytische Messverfahren an, um den Fortschritt der Bemühungen und geschlechtsspezifischen Kennzahlen in der Organisation zu verfolgen
- Wenden Sie objektive Beurteilungsmaßstäbe zur Beurteilung der Eignung von Person und Arbeitsplatz an
- Gewährleisten Sie Fairness bei den Bewertungsmaßnahmen – ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis
- Setzen Sie Analysen zur Förderung der Gleichstellung der Geschlechter ein
- Wenden Sie geschlechtergerechte Lösungen für die Suche und Einstellung von Kandidaten an
Leistungsüberprüfungen spielen in vielen Organisationen eine Schlüsselrolle bei den Aufstiegsmöglichkeiten. Damit bei dem Erreichen von einflussreichen Führungspositionen Chancengleichheit herrscht, ist von entscheidender Bedeutung, dass es Studien gibt, die eine Lücke in der Leistungsbeurteilung von weiblichen Führungskräften, die sich negativ auf die Wahrnehmung der weiblichen Effektivität auswirkt (Cecchi-Dimeglio 2017), zeigen. Eine Erklärung dafür ist, dass diese Überprüfung oft subjektiver Natur und offen für geschlechtsspezifische Befangenheiten ist. Ein weiterer Grund ist, dass geschlechtsspezifische Vorurteile oft in die Methoden der Leistungsbewertung eingebaut werden. Z. B. haben Rivera & Tilcsik (2019) bei Bewertungen anhand einer 10-Punkte-Skala eine tiefgreifende geschlechtsspezifische Verzerrung festgestellt. Selbst kleine Änderungen an bestehenden Praktiken und Methoden können subjektive Vorurteile minimieren und weibliche Führungsqualitäten sowohl auf der zwischenmenschlichen als auch auf der organisatorischen Ebene fördern:
- Wenden Sie objektivere Kriterien an
- Gewährleisten Sie eine vielfältige Gruppe von Beurteilenden
- Verwenden Sie geschlechtsneutraler Wörter
- Passen Sie die Häufigkeit von Überprüfungen an und fördern Sie Echtzeit-Kommunikation und sofortiges Feedback
- Wenden Sie Bewertungen mit geschlechtergerechten Bewertungsoptionen an
Frauen erhalten 1,4-mal häufiger kritischeres, subjektives Feedback zu Leistungsbeurteilungen
Weltweit gibt es eine große Varianz in der Förderung und Entwicklung, wenn es darum geht, den Gender Gap in Bezug auf Macht- und Einflussmaße zu schließen. Zweifellos werden alle und nicht nur Frauen von transparenten Einstellungs-, Bewertungs- und Beförderungsverfahren profitieren. Die Aufmerksamkeit für angewandte Einstellungs- und Beförderungspraktiken kann sich sowohl auf die finanziellen als auch auf die ökologischen und sozialen Ergebnisse positiv auswirken.
Quellen
- Northouse G.P. (2019): Leadership Theory and Practice: SAGE Publications. Chp.15. pp. 349-375.
- Rivera & Tilcsik 2019, One Way to Reduce Gender Bias in Performance Reviews. In HBR, April 2019
- World Economic Forum: The Global Gender Gap Report 2018.
- Women in the Workplace 2018, a study undertaken by LeanIn.Org and McKinsey. It builds on the Women in the Workplace reports from 2015, 2016, and 2017.
Gleichberechtigung in der Führung – the Gender Gap
Gast-Autor
Gleichberechtigung in der Führung – the Gender Gap – Text bereitgestellt von Master HR Consulting, übersetzt von Mag. Bernhard Dworak.
Mag. Bernhard Dworak verfügt aufgrund seiner jahrelangen Erfahrung im HR Bereich und als Geschäftsführer von Master HR Consulting über eine umfangreiche praktische und theoretische Expertise im Bereich der Personaldiagnostik. Der kontinuierliche Austausch mit HR Abteilungen ermöglicht ihm einen tiefen Einblick in die Bedürfnisse und Herausforderungen. Das wiederum kommt seinem Gegenüber zugute.
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