New Leadership als Voraussetzung für erfolgreiches New Work

Experten attestieren Organisationen aufgrund der Corona Pandemie einen enormen Entwicklungsschub hin zu New Work. Das erfordert u.a. New Leadership:

Autorinnen „New Leadership als Voraussetzung für erfolgreiches New Work“: Dr. Gloria Warmuth & Dr. Maija Worek

Neben all den negativen Effekten auf die Wirtschaft, die diese Krise mit sich bringt, wird diese Entwicklung als große Chance gesehen, das „alte“ Arbeiten hinter uns zu lassen und uns auf die Reise zu machen nach dem neuen Arbeiten. Denn New Work ist mehr als die Diskussion über Homeoffice und wie Mobile Working nach Corona gehandhabt wird. New Work geht mit maßgeblichen Veränderungen der Organisationskultur und Struktur einher. Zur Kulturebene zählen die Stärkung beziehungsweise der Aufbau einer Vertrauenskultur, die Förderung der Eigenverantwortung und Selbstbestimmung der Mitarbeitenden sowie eine Führungskultur, die inspirierend wirkt und Sinn vermittelt. Zur Struktur zählen die Verflachung der Hierarchie, agile Prozesse, Mitbestimmung der Mitarbeitenden, Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, sowie neue Technologien und ein Arbeitsort der attraktiv wahrgenommen wird und aufgabenbasiertes Arbeiten ermöglicht und fördert.

Rolle der Unternehmensführung

Der Unternehmensführung und den Führungskräften kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Sie sind es, die die Grundhaltung vorgeben und die Organisationskultur und die Strukturen mit ihrem Verhalten prägen. Studien zeigen, dass bereits ein Großteil der Unternehmen einzelne Aspekte der neuen Arbeitswelt übernommen haben, aber lediglich 6% wirklich erfolgreich damit sind (Bruch, Block & Färber 2016). Der Prozentsatz der erfolgreichen Unternehmen hat sich auch während der Krise nicht entscheidend geändert. Was sich allerdings geändert hat, ist eine Zunahme in der Gruppe der überforderten Unternehmen, die New Work Elemente einführen, jedoch nicht mit dem gewünschten Erfolg (Bruch 2020). Bei näherer Analyse zeigt sich, dass sich die überforderten Unternehmen von den erfolgreichen durch ihre stärkere Führungskultur unterscheiden (Bruch, Block & Färber 2018). Eine Erkenntnis, die einmal mehr verdeutlicht, dass New Work auf einem Mindset basiert, das von Führungskräften gelebt werden muss.

Starke Führungskultur – New Leadership

Was zeichnet diese starke Führungskultur in Richtung New Leadership aber nun aus? Wir haben uns auf die Suche gemacht und folgende Aspekte aus der Literatur identifiziert:

Die Basis einer starken Führungskultur ist ein gemeinsam geteiltes Verständnis der Unternehmensführung und der Führungskräfte innerhalb der Organisation von der Art der Führung, die gelebt werden soll. Es ist ein geteiltes Führungsverständnis über die Haltung, das Mindset, die Rolle und das Verhalten der Führungskraft.

Coach, Enabler

Die Führungskraft begreift sich als Coach, Entwickler, Enabler. Sie schafft Rahmenbedingungen, innerhalb derer Mitarbeitende möglichst selbstorganisiert und mit viel Eigenverantwortung agieren und zusammenarbeiten können. Dabei behält sie das Gesamtbild vor Augen und vermittelt es anschlussfähig an die Mitarbeitenden. Ihre Rolle ist es, Mitarbeitende in ihrer Entwicklung zu fördern und Potenziale der Mitarbeitenden in ihrer Rolle als Coach zu aktivieren (Hackl/Wagner/Attmer/Baumann 2017). Diehl (2020) und Preußig & Sichart (2018) gehen sogar noch einen Schritt weiter und beschreiben das nötige Mindset als dienende Führung. Führung die als Dienstleistung verstanden wird und völlig in den Dienst der Mitarbeitenden gestellt wird. Damit verdeutlichen sie einmal mehr den Mindshift, der hier zwischen alten Führungsverständnis und New Leadership vollzogen werden muss.

Situativ, transaktional

Sie führt im Kern transformational und situativ auch transaktional: Transformationale Führung ist im Kern eine inspirierende, sinngebende Führung, die ihr Führungshandeln auf Vorbildhandeln, inspirierende Motivation und geistige Anregung fußt. Komponenten wie individuelle Behandlung, geistige Anregung, Inspiration und persönliche Ausstrahlung tragen zu einer werte- und zielverändernde Führung bei (Wunderer, 2009). Transaktionale Führung hingegen ist eine ergebnisorientierte Führung, die mit Vorgaben und Zielvereinbarungen die Eigenverantwortung stärkt und annimmt, dass die Führungskraft Motivationen Ihrer Mitarbeitenden kennt.

Führungsstile

Gerade in einer Zeit, in der wir uns in der Transformation hin zu New Work befinden kann das beidhändige Führen zwischen diesen beiden Führungsstilen wesentlich dazu beitragen beide Welten zu verbinden. Unter beidhändigen Führen wird das situationsangepasste Führungsverhalten verstanden. Hier kann auf unterschiedliche Situationen und auf unterschiedliche Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen werden und auf unterschiedliche Situationen das Führungshandeln anpassen. Definierte Prozesse und Ergebnisse können eine ergebnisorientierte Führung erfordern, die die Ziele im Auge behält und auf den zu erstrebenden Output hinsteuert. Wenn es allerdings um Tätigkeiten geht, die Innovationen und Kreativität verlangen, kann darauf mit einer stärker empowernden Führung reagiert werden.

In Anlehnung an: Wunderer, 2009, Odumery & Ifeanyi 2013

Ressource, Potenzial

Zudem erkennt die Führungskraft Diversität im Team als Ressource und Potenzial: Führungskräfte streben Diversität im Team aktiv an um von Perspektivenvielfalt und den daraus resultierenden Innovationen zu profitieren. Sie stellen sich ihrem Unconscious Bias und begegnen den unterschiedlichen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden mit Wertschätzung und Respekt.

Sie hat Mut in Zeiten von Unsicherheit: Neben der Kompetenz sich auf verändernde Rahmenbedingungen anzupassen und Unsicherheit und Widersprüche auszuhalten bedarf es auch noch Mut gerade in Zeiten von Unsicherheit und Wandel eine aktive Gestaltungsrolle einzunehmen.

Am Ende sei hier noch einmal auf die Bedeutung des Zusammenspiels zwischen dem individuellen und dem organisationalen Mindset hingewiesen. All diese Aspekte des individuellen Führungsverständnisses können sich letztendlich nur dann entfalten, wenn auch die gesamte Führungskultur der Organisation auf diesem Mindset aufbaut.

Literatur zu New Leadership

• Bruch, H., Berenbold, S., Spilker, M. (2019) Starke Führung in der Arbeitswelt 4.0. Organisationsentwicklung 2/19.
• Bruch, H., Block, C., Färber, J. (2016) Arbeitswelt im Umbruch. Trendstudie 2016.
• Bruch, H., Block, C., Färber, J. (2018). Leadership der Zukunft. Trendstudie 2018.
• Diehl, A. (2020, Oktober). Servant Leadership. Führung als Dienstleistung. Verfügbar unter: https://digitaleneuordnung.de/blog/servant-leadership/
• Hackl, B., Wagner, M., Attmer, L., Baumann, D. (2017) New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Springer, Gabler. Wiesbaden
• Odumeru, J. A., & Ogbonna, I. G. (2013). Transformational vs. transactional leadership theories: Evidence in literature. International review of management and business research, 2(2), 355.
• Preußig, J., Sichart, S. (2018). Agiles Führen. Aktuelle Methoden für moderne Führungskräfte. (1. Aufl.) Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
• Wunderer, R. (2009). Führung und Zusammenarbeit. (8.Aufl.) Hermann Luchterhand Verlag.

Autorinnen

Dr. Gloria Warmuth ist promovierte Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlerin (WU Wien). Sie leitet den Fachbereich Organisationsentwicklung und Flexible Working Environments am Studienbereich Human Resources & Organization an der FHWien der WKW und forscht und lehrt zu den Themen Organisationsentwicklung, New Work und Diversity.

Dr. Maija Worek ist promovierte Betriebs- und Wirtschaftswissenschaftlerin (Universität Innsbruck). Sie leitet den Fachbereich Strategie und Organisation am Studienbereich Human Resources & Organization an der FHWien der WKW. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Strategisches Management und Wachstumsstrategien, insbesondere in Familienunternehmen und KMUs.

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