Können Sie sich noch an den Jahreswechsel 2019-2020 erinnern? Wenn ja, dann haben Sie vielleicht auch das Gefühl, dabei an längst vergangene Zeiten zu denken. Die COVID-Krise hat unser Leben in den vergangenen Monaten gravierend verändert. Und uns innerhalb kürzester Zeit in eine digitale Arbeitswelt transferiert.
Darum geht’s in diesem Artikel:
Besonders drastisch haben sich die Rahmenbedingungen im Management gewandelt. Ständig wechselnde politische Vorgaben auf der einen sowie viele Fragen und Unsicherheiten bei den Mitarbeitern auf der anderen Seite – dieses Spannungsfeld prägt den Alltag vieler Manager seit Beginn der Krise.
Und das alles in einem zunehmend virtuellen Umfeld, für das ebenfalls diese Führungskräfte zu sorgen haben. Kein Wunder, dass bei vielen Managern der Tank leer ist. Die permanente Improvisation hat vielerorts Spuren hinterlassen.
Nur: die nächsten Monate im Leadership werden nicht einfacher.
Führung braucht Präsenz – vor allem im virtuellen Raum
Der technische Umstieg ins Home Office ist vielfach geschafft. Dort, wo es möglich und sinnvoll ist, sind die meisten Unternehmen mittlerweile mit Online-Tools ausgestattet, die ein virtuelles Arbeiten gut unterstützen. Oft noch ungeklärt sind aber viele organisatorische Fragen aus diesem neuen, hybriden Arbeitsalltag. Wer trägt die Kosten für das Home-Office? Was passiert, wenn man wegen einer Internet-Störung nicht online gehen kann? Was tun, wenn der Partner & die Kinder lockdown-bedingt ebenfalls zu Hause sitzen?
Mit zunehmender Dauer der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Einschränkungen werden bei vielen Mitarbeitern aber ganz andere Fragen in den Vordergrund rücken: Kann ich mein Projekt weiterführen, oder wird es dem Sparstift zum Opfer fallen? Wie lange bin ich noch in Kurzarbeit bei reduziertem Gehalt? Und letztendlich: Wie lange habe ich überhaupt noch einen sicheren Arbeitsplatz? Spätestens dann, wenn Existenzängste im Team hoch kochen, ist Feuer am Dach.
Werden Mitarbeiter mit ihren Unsicherheiten und Ängsten allein gelassen, führt das unweigerlich zu einem Performance-Verlust im gesamten Team. Und es besteht die Gefahr, dass in der Folge auch langjährige Mitarbeiter die Loyalität zum Unternehmen aufkündigen. Solche Entwicklungen laufen oft schleichend ab, haben aber fatale Konsequenzen. Denn bemerkbar wird eine innere Kündigung oft erst dann, wenn es gilt, alle Kräfte zu bündeln, um die Krise zu überwinden.
Um das zu verhindern, werden Führungskräfte in den kommenden Monaten mehr denn je gefordert sein, Präsenz in Ihren Teams zu zeigen. Und gerade im virtuellen Raum wird dafür viel mehr Zeit und Energie erforderlich sein, als es viele Manager bis dato zu leisten bereit waren. Es gilt, sich vor allem auch mit den emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeiter auseinander zu setzen. Viele Führungskräfte werden dabei Neuland betreten. Schon wieder….
Glaubwürdigkeit in der Führung sichert Commitment
Nur die Kommunikationsintervalle seitens der Führung zu erhöhen, wird mit Sicherheit nicht ausreichen, um die Mitarbeiter mit deren Sorgen und Bedürfnissen gut abzuholen. Im digitalen Leadership gilt es, den Faktor Mensch besonders in den Mittelpunkt zu stellen. Nicht die Anzahl an Videokonferenzen ist entscheidend, sondern die Qualität der inhaltlichen Auseinandersetzung. Wer nur oberflächlich Interesse vortäuscht, wird als Führungskraft krachend scheitern.
Fragen nach Befindlichkeiten, aktives Zuhören und Aufrichtigkeit – diese Attribute sind ein Muss für Führung in der Krise. Führungskräfte sollten für ihre Mitarbeiter auch jederzeit ansprechbar sein. Und bei Problemen ehrliche und offene Unterstützung bieten. Mitarbeiter achten in Krisenzeiten sehr genau darauf, was Ihre Leader so von sich geben. Wenn der Chef dabei als heuchlerischer Beschwichtiger wahrgenommen wird, hat er endgültig verloren. Zuerst die Akzeptanz und danach die Gefolgschaft im Team.
Vielen Managern fehlt in Krisenzeiten oft selbst die Orientierung. Auch sie haben Sorgen und Ängste, sollen diese aber nicht zeigen. Dieses Idealbild eines „starken Leaders“ wurde ihnen jahrelang in starren, hierarchischen Machtsystemen eingeimpft. Und daher versuchen viele, krampfhaft Zuversicht auszustrahlen, auch wenn sich die eigene Unsicherheit bereits in der Stimme festgesetzt hat. Der dabei häufig strapazierte Satz „Jede Krise ist auch eine Chance“, ist oft nichts anderes als ein Ausdruck von Hilflosigkeit. Glaubwürdig kommt er selten rüber….
Beschwichtigen wider besseren Wissens, das nützt niemanden. Sinnvoller wäre es, dem Team gegenüber einzugestehen, dass man auch nicht immer für alles eine Lösung parat hat. Und auch offen darzulegen, warum man in der aktuellen Situation als Chef vielleicht gereizter, nervöser und manchmal auch sprunghafter als gewohnt reagiert. Diese Offenheit mag zwar schwerfallen, aber sie ist die Basis für Vertrauen und weiteres Commitment im Team.
Fazit
„Wenn man etwas Unangenehmes zu sagen hat, sollte man stets ganz aufrichtig sein“. Dieses Zitat von Oscar Wilde kann sich jede Führungskraft ins Tagebuch schreiben. Denn wenn staatliche Hilfsmaßnahmen wie Kurzarbeit, Zuschüsse und Haftungen in den nächsten Monaten auslaufen, werden viele Führungskräfte gefordert sein, bad news zu kommunizieren.
Ob und wie schnell es gelingen wird, die durch COVID 19 verursachten Schäden in den Unternehmen wieder in den Griff zu kriegen, wird entscheidend davon abhängig sein, wie groß das Vertrauen der Mitarbeiter in deren Führung ist.
Oder anders gesagt: Glaubwürdigkeit im Leadership ist der Kitt in der Krise.
„Glaubwürdigkeit ist dauerhafter als Ruhm.“
Pavel Kosorin (tschechischer Schriftsteller)
Führung in der Krise | Ohne Glaubwürdigkeit geht gar nichts
