Agilität taucht dieser Tage in unterschiedlichsten Kontexten auf. Es ist ein Modewort, das oft ohne genaue Definition oder Begriffsklärung genutzt wird. Es ist en vogue und klingt meist widerspruchslos sinnvoll. Agile Strukturen, agile Führung, agiles Mindset….. und auch agile Personalentwicklung. Aber was kann das wirklich bedeuten? Und brauchen wir das wirklich?
Inhalt:
Ohne sich in Grundlagendefinitionen zu verlieren ist es wohl wichtig, in einem ersten Schritt zu überlegen was „Agilität“ eigentlich meinen soll. Mit Agilität wie ich sie als Wort benutze, meine ich eine gewisse Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. von Strukturen und Prozessen. Agilität ist, vereinfacht gesagt, die Fähigkeit eines Unternehmens, sich ohne größere Schwierigkeiten auf neue Anforderungen – interne wie externe – einzustellen. In Zusammenhang gebracht wird Agilität dabei meist mit ergänzenden Zuschreibungen wie Proaktivität, Eigeninitiative, Kollaboration u.Ä. mit denen den Herausforderungen einer VUCA-Welt begegnet werden will.
Agile Personalentwicklung ändert tradierte Prinzipien
All diese Veränderungen machen logischerweise auch nicht vor der Personalentwicklung halt. Es kommt immer stärker darauf an, an Herausforderungen gemeinsam zu lernen, zu experimentieren, effizient mit Zeit- und Finanz-Ressourcen umzugehen und zielgerichtet wie zeitnah zu lernen. Das tradierte Verständnis von Personalentwicklung kann dies größtenteils nicht leisten. Es ist Zeit für eine Neuausrichtung der Personalentwicklung – von der Angebotsorientierung zur Bedarfs- und Nachfrageorientierung. Statt einmal pro Jahr veröffentlichter Seminarkataloge oder im voraus produzierter Seminarkonzepte oder eLearnings im Gießkannenprinzip, muss stärker aus Sicht der Lern-Konsumenten gedacht werden: Was braucht jeder Einzelne, die Teams und die Gesamtorganisation an Unterstützung, um ihre Aufgaben durch personalentwicklerische Impulse in Zukunft noch besser zu erfüllen? Damit schwinden auch alte Metriken wie „Weiterbildungstage pro Mitarbeiter“ aus den Scoreboards.
Learning on demand statt Learning for supply
Es geht nicht mehr um die Aneignung von Wissen auf Vorrat, das zu einem späteren Zeitpunkt abgerufen werden soll (tja – eine Analogie zum Schulsystem drängt sich auf). Es geht nicht um die Excelschulung, in der ich 100 Formeln lerne, die ich ggf. nie brauchen kann. Es geht stattdessen um die Lösung von realen Problemen und die direkte Umsetzung im Arbeitskontext bzw. am besten sogar Vermischung von Lernen und Arbeiten. Damit die vielzitierte Transferlücke auch gar nicht erst entstehen kann.
Agiles Lernen ist kompetenz-gerichtet und kollaborativ
Im agilen Lernen geht es um die Individualisierung und Adaptionsmöglichkeit des Lernprozesses, um (sich ebenso laufend verändernde) Lernziele zu erreichen. Lernziele können sich im Lernprozess ändern und diese Flexibilisierung ist notwendig. Dabei sind die Lernziele meistens auf Kompetenzen und nicht auf Wissen ausgerichtet, um eben neue Herausforderungen meistern zu können und nicht nur vorgefertigte Wissenskontingente abzurufen. Damit werden Lernen im Arbeitsprozess, Experimente, Prototypen und Lernen „on the job“ wichtiger. Zudem gewinnt kollaboratives Lernen im Austausch mit anderen weiter an Bedeutung, da Lernen im Kontext der Arbeit passiert, die häufig auch im Team stattfindet.
Agiles Lernen will „prosumieren“ statt konsumieren
Die logische Konsequenz ist, dass auch Lernen eigenverantwortlicher erfolgen muss, da keine zentrale „Lernverwaltung und Lerngestaltung“ mehr erfolgen kann. Aus klassischen Fachtrainern die ihren Input liefern sollten Lernbegleiter werden, die den Arbeitsalltag ins Klassenzimmer holen oder noch besser: das Klassenzimmer in den Arbeitskontext verlegen. Agiles lernen erfordert mehr Eigenverantwortung. Vielleicht sogar mehr, denn viele agile Lernkonzepte gehen davon aus, dass der Konsument der Weiterbildung zu einem „Prosument“ wird, also Wissen und Erfahrungen zurück in den Lernprozess spielt. Von kollegialer Fallberatung bis hin zu „Working out loud“ gibt es unterschiedlichste Konzepte, die dies gezielt zu fördern versuchen.
Der Personalentwickler als Broker und Prozessbegleiter
Und damit ändert sich logischerweise auch die Rolle der Personalentwickler. Dieser werden – wie oft beschrieben – im agilen Lernen eher zum Broker, der passende Lernformate vermittelt und Lernen zusammenbringt. Die Führungskraft ist dabei wichtiger Lernbegleiter und Coach. Der Wechsel vom traditionellen zum agilen Lernen geht nicht von heute auf morgen. Denn agiles Lernen erfordert ein neues Mindset. Lernen neu und permanent zu Lernen und die eigene Lernkultur gezielt zu entwickeln sind damit zentrale Aufgaben von Unternehmen, die zukunftsfit sein wollen.
Agile Personalentwicklung | Der Personalentwickler als Broker und Prozessbegleiter
