Bis zur Jahrtausendwende wurde Führung in vielen Unternehmen noch so gelebt: Es führt, wer im Organigramm ganz oben steht. Mit der einzig erforderlichen Kompetenz: Hierarchischem Denken & Handeln.
Dann wurden vielerorts die Change-Projekte propagiert und danach wurde die VUCA-Welt als neuer Management-Livestyle ausgerufen. Etliche Unternehmen haben für den Umgang mit einer disruptiven Arbeitswelt sofort selbst geschaffene Labor-Umgebungen kreiert. Um den Anforderungen des Marktes immer einen Schritt voraus zu sein. Zumindest in der Theorie.
Die COVID-Krise und der Ukraine-Konflikt zeigen uns gerade, welchen Herausforderungen Unternehmen und deren Führungskräfte in der Realität wirklich gegenüberstehen. Es sind deren viele und täglich werden es mehr.
Über all diesen Herausforderungen steht ein großes Fragezeichen: Wie lässt sich der Umgang mit Unsicherheit durch Führungskräfte managen?
INHALT
Soziale Beziehungen sicherstellen
Unsichere Zeiten sind in der Regel immer begleitet von Gerüchten, Ängsten, Widerständen und Sorgen um den Arbeitsplatz. Etliche sind betroffen, viele haben etwas gehört, alle reden mit, keiner weiß aber wirklich Konkretes. Fix ist oft nur eins – die alten Gesetzmäßigkeiten verlieren ihre Gültigkeit und neue existieren noch nicht.
Vor allem in Krisenzeiten sind persönliche Beziehungen und Gespräche ein wesentlicher Faktor, um das soziale und psychische Wohlbefinden in einem Arbeitsteam zu gewährleisten. Doch die organisatorischen Rahmenbedingungen für die innerbetriebliche Zusammenarbeit sind gerade dabei, sich massiv zu verändern. Vielerorts wird seit 2 Jahren bevorzugt remote gearbeitet. Und auch eine hybride Arbeitswelt wird das notwendige Socialising im Team für Führungskräfte nicht leichter machen.
Im Gegenteil: eine Mischung aus Präsenz- und remote-Work birgt das Risiko, dass sich in den Unternehmen „2-Klassen-Gesellschaften“ etablieren. Auf der einen Seite jene, die den Präsenzmodus bevorzugen und daher täglich in der Organisation physisch anwesend sind. Naheliegend, dass diese Personen auch mehr und schnellere Infos bekommen. Und da Wissen immer auch Macht ist, könnte sich daraus eine „elitäre“ Klasse entwickeln, die sich auch dem Unternehmen stärker verpflichtet fühlt.
Demgegenüber stehen jene Mitarbeitenden, die gänzlich oder überwiegend remote arbeiten. Aber selbst die beste Technologie oder das abwechslungsreichste Video-Meeting kann auf Dauer die sinnstiftenden Sozialstrukturen in einem Unternehmen nicht ersetzen. Die Folge: Diese Gruppierung fühlt sich dem Team nur peripher zugehörig und als Mitarbeitende zweiter Klasse. Die mögliche Konsequenz: Weniger Engagement und höhere Fluktuation.
Daher sind nicht nur Team-Leader gefordert, sich gut zu überlegen, wie durch persönliche, soziale Interaktion die Zusammenarbeit auch in einer hybriden Arbeitswelt gestärkt werden kann. Das ist immer auch Aufgabe des Top-Managements in den Unternehmen.
Eigene Unsicherheiten reflektieren
Der Umgang mit Unsicherheit ist eine der wichtigsten Kompetenzen für Führungskräfte in Krisenzeiten. Das beginnt zuallererst beim Umgang mit der eigenen Unsicherheit. Dafür braucht es die entsprechende Zeit und vor allem einen geschützten Raum. Eine Möglichkeit die eigenen Ängste auszusprechen, könnte zum Beispiel ein Coaching-Setting sein. Die Möglichkeit zur Psychohygiene kann Führungskräften Entlastung bringen und ist oft der erste Schritt, um Klarheit über den Umgang mit der eigenen Unsicherheit zu finden.
Der Ballast, der während der Arbeitswoche unsortiert in den eigenen „Rucksack“ gepackt wurde, wird unter Anleitung geleert, systematisch gesichtet und von der Führungskraft neu bewertet. Unnötiges bleibt draußen und Notwendiges wird wieder eingepackt. Eine regelmäßige Reflexion im Coaching gibt Führungskräften auch mehr Entscheidungssicherheit in komplexen Situationen und führt damit zu einer schnelleren Umsetzung von Maßnahmen.
In Krisenzeiten ist die Inanspruchnahme eines Coachings vergleichbar mit der Vorbereitung auf eine lange Expedition in unbekanntes Gebiet: Der Aufbau eines stabilen Basislagers, in das man sich regelmäßig zurückziehen kann um auszuruhen und Kräfte zu sammeln, ist ein Schlüssel zum Erfolg. Führungskräfte-Coaching wird dadurch zum notwendigen Anker in turbulenten Zeiten.
Offen & ehrlich kommunizieren
Nichts fürchtet der Mensch mehr als Kontrollverlust. Und nichts verabscheut er mehr, als das Gefühl, bewusst hintergangen zu werden. In vielen Unternehmen sind auch in Krisenzeiten die Weichzeichner in der Kommunikation omnipräsent. Viele Mitarbeitende können diese ewiggleichen Plattitüden nicht mehr hören. Schön formuliert, aber ohne Inhalt, ohne Orientierung und ohne Klarheit.
Es ist an der Zeit, dass die Dinge beim Namen genannt werden. Und auch, dass man Probleme wieder offen als solche benennen darf, ohne Gefahr zu laufen, damit als Verbreiter von Bad News gebrandmarkt zu werden. Dadurch würde auch die Glaubwürdigkeit und Authentizität in der Führung wieder steigen. Und in der Folge auch das Vertrauen der Mitarbeitenden in ihre Führungskräfte stärken.
Denn: Die Wahrheit ist immer zumutbar. Und sie ist es auch, die uns vor Kontrollverlust in der Krise am besten schützt. Und die uns im Team zusammenrücken lässt, um Probleme gemeinsam zu bewältigen.
„Erfahrungen sammelt man wie Pilze:
einzeln und mit dem Gefühl, dass die Sache nicht ganz geheuer ist.“
(Erskine Caldwell, US-Autor)
3 essenzielle Strategien: Führung in der Krise | Was brauchen wir in unsicheren Zeiten?
