Die letzten Monate isoliert in den Home Offices haben punkto Qualität der Zusammenarbeit ihre Spuren hinterlassen. Ein Teil der Mitarbeitenden ist eher zu Einsiedlern oder Einzelkämpfern mutiert. Teamentwicklung rückwärts sozusagen.
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Zurück im Office sind trotzdem nicht alle, da hybrides Arbeiten sich mehr und mehr in den Unternehmen durchsetzt. Die Teamgefüge sind offen und agil, und werden dadurch leichter fragil und instabil. Der Ruf nach Teamentwicklungsmaßnahmen wird laut, um aus den Teammitgliedern wieder ein gut zusammenarbeitendes Dreamteam zu formen. Problem erkannt – Problem gebannt!
Aber Achtung: damit eine Teamentwicklungs-Maßnahme die gewünschte Zielsetzung erfüllen kann, braucht es eine solide und effiziente Auftragsklärung seitens Human Resources.
Das falsche Setting zu wählen bedeutet, die Erwartungshaltungen des Auftraggebers nicht erfüllen zu können! Und, nicht zu vergessen, eine beauftragte Teamentwicklung hat immer dem Risiko Rechnung zu tragen, dass die betroffenen Teammitglieder eigene, andere Ziele, Anforderungen und Erwartungen verfolgen. Die Entscheidung kann herausfordernder nicht sein!
Daher braucht es unbedingt Human Resources, um die richtigen Maßnahmen, das richtige Setting und den richtigen Trainer zu wählen.
7 Ziele von Teamentwicklung
Welche Zielsetzungen könnten mit einer Maßnahme zur Teamentwicklung verfolgt werden?
1. Das soziale Miteinander soll gestärkt werden
Manchmal wünschen sich Führungskräfte ein geselliges Beisammensein, dass die Teammitglieder in einen intensiven Austausch bring. Sie sollen sich dadurch besser kennen lernen, Gemeinsamkeiten entdecken und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln.
Wenn der Aspekt „persönliches, fröhliches, ungezwungenes Kennenlernen abseits des Business“ im Vordergrund steht, dann sind Socializing Aktivitäten die richtige Antwort. Sei es im Biergarten, beim Heurigen, bei einem Picknick im Freien oder bei einer Bootsfahrt – der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt.
1b. Manche Teams genießen dieses gemeinsame Feiern,
indem sie vorweg kleine Abenteuer gemeinsam meistern: sei es in der einfachsten Form der gemeinsamen Wanderung, oder im anspruchsvollen Design des Drachenbootfahrens, Klettergartens, Canyoning oder „Escape the room“ Spielen. Speziell sehr sportliche Teams möchten hier ihre Grenzen ausloten. Human Resources trägt die Mitverantwortung in der Entscheidung, ob beispielsweise Bungee Jumping als Teamaktivität noch unterstützt wird, oder als zu riskant erachtet wird. Eine Einheitsgrenze gibt es da nicht. Es hängt stark von der Unternehmenskultur ab, welche Aktivität möglich ist und für attraktiv gehalten wird und welche nicht.
2. Das gegenseitige, bessere Verstehen in der Teamentwicklung gestärke
Manchmal wünscht sich die Führungskraft, dass sich alle Teammitglied besser kennen lernen. Spezielle wenn es einige neue Teammitglieder gibt, ist das ein vorrangiges Ziel. Das Team soll sich im Umgang miteinander erleben und die Umgangsformen reflektieren und optimieren. Ein besseres gegenseitiges Verständnis – so die Zielsetzung – soll zu besserer Kommunikation und Zusammenarbeit führen frei nach dem Motto: je besser wir uns selbst und die anderen Teammitglieder kennen, umso besser stellen wir uns aufeinander ein und umso besser agieren wir Miteinander!
3. Erlebbar machen
Diese Zielsetzung braucht ein Teamentwicklungs-Setting, das das Miteinander erlebbar macht. Geeignet dafür sind alles Settings, die Teamspiele – ob im Haus oder im Freien – verwenden. Ein off-site vom Büro ist dafür ein Muss. Eine Übernachtung ist wünschenswert, weil durch das gemeinsame Abendessen – möglicherweise mit einem kleinen Rahmenprogramm – speziell das etwas privatere Kennenlernen unterstützt wird. Also zwei Fliegen mit einem Schlag! Wie anspruchsvoll die Spiele sein dürfen hängt von den Teammitgliedern und dem Einfühlungsvermögen des Trainers ab. Tatsache ist: Es braucht nicht den Adrenalinstoß im Klettergarten, um einen Erlebenseffekt zu haben, der das Reflektieren des gemeinsamen Agierens ermöglicht und Anhaltspunkte für Verbesserungen liefert. Kleine, feine Spiele – auch Indoor – geben genauso viel Stoff zum angeregten Diskutieren und Optimieren.
4. Der Klassiker für eine Teamentwicklungsidee:
Es soll umorganisiert werden. Ein Team kommt dazu, oder Aufgabenpakete solle abgegeben werden. Das Team soll off-site Ideen für notwendige Maßnahmen entwickeln, die die Neuorganisation rasch zum Leben erwecken. Aufgabenverteilungen, Prozesse, Schnittstellendefinitionen sind gleich mitzudenken. Ein Moderator, der die sachliche Zielsetzung der Neuorganisation im Blick behält und trotzdem die emotionale Achterbahn, die die unerwünschte Veränderung mit sich bringt, steuern kann, sodass sich letztendlich alle auf die neuen Rahmenbedingungen einlassen können. Die richtige Trainerauswahl ist hier entscheidend. Es sollte jemand sein, der unaufgeregt organisatorische Aufgaben und emotionale Phänomene im Zusammenhang mit Change handeln kann.
5. Spannungen im Team beseitigen
Das ist eindeutig jene Zielsetzung, die nicht mit einer Maßnahme zur Teamentwicklung beantwortet werden soll, da Spannungen in den meisten Fällen nur zwischen einzelnen Teammitglieder bestehen. Es ist nicht hilfreich, wenn die Konflikte aufgedeckt werden, und dabei der Rest des Teams als Zaungäste fungiert.
Einzelcoaching ist perfekt geeignet, Spannungen zwischen Teammitgliedern aufzulösen. Im 1:1 kann jeder seine Sichtweise darstellen. Der Coach regt im Lösungsprozess dazu an, die eigenen persönlichen Möglichkeiten zur Veränderung zu formulieren und in die Tat umzusetzen. Denn wenn jemand anders tut als bisher, kann die Reaktion darauf eine andere sein! Es ist dabei aus Sicht des Coaches weder vorteilhaft noch nachteilig, wenn ein und derselbe Coach alle Kontrahenten supportet. Der erfahrene Coach ist unbeteiligt und arbeitet auf der Prozesseben – nicht auf der Inhaltsebene. Dadurch läuft er nicht Gefahr, parteiisch zu werden. Manchmal brauchen es aber die einzelnen Teammitglieder, dass jeder seinen Coach hat. Dann ist es sinnvoll, Coaches von einem Anbietercoachpool zu beauftragen, weil sie im Regelfall abgestimmte Vorgangsweisen verwenden.
5b. Mediation
Mediation ist sinnvoll, wenn es sich um dieselbe hierarchische Ebene handelt. Dann kann die Vermittlung zwischen zwei Teamkollegen im Mediationsverfahren hilfreich sein. Betrifft es die Führungskraft und Teammitglieder, dann ist es nicht möglich die Funktionsmacht der Führungskraft aufzuheben. Eine echte Lösung zur Zufriedenheit aller ist damit sehr fraglich. Ein fauler Kompromiss, indem das Teammitglied nachgibt, ist naheliegend.
6. Schlechte Stimmung im Team
Es ist im Auftragsklärungsgespräch zwischen Human Resources und Führungskraft ganz besonders wichtig in Erfahrung zu bringen, welche Quellen die schlechte Stimmung hat. Wenn sie vor allem aus einer Unzufriedenheit mit der Führungskraft entsteht, dann hat die Lösung ein Führungscoaching mit der Führungskraft zu lauten. Eine Maßnahme zur Teamentwicklung, wo die Führungskraft am heißen Stuhl sitzt und sich vor dem versammelten Team zu verantworten hat, bringt vielleicht einzelnen Teammitgliedern Genugtuung – die Stimmung wird sich nicht verbessern, weil die Führungskraft nach einem derartigen Tribunal nicht das Verhalten ändern wird, sondern sie wird das Gesicht wahren und Recht haben wollen.
Wenn die schlechte Stimmung im Team Rahmenbedingungen betrifft wie beispielsweise die Aufgabenverteilung, Zeitlimits, Ressourcenknappheit, Projektanzahl etc., dann gibt es viel Sinn, off site in ein Teammeeting zu gehen. Hier kann man in Ruhe die Problemfelder aufdecken, für die man strukturiert, idealerweise unter externe Moderation, gemeinsam Lösungsideen und deren effektive Umsetzungsmaßnahmen entwickeln kann. Die externe Moderation ermöglicht der Führungskraft ihre Rolle eindeutig halten zu können. Sie kann sich auf die Inhalte, Entscheidungen und Ergebnisse konzentrieren, der externe Moderator sichert den Prozess und achtet auf das Zeitmanagement.
7. Team beurteilt eine Führungskraft kritisch
Wenn ein Team droht, der Führungskraft die Gefolgschaft zu verweigern, ist operative Krise angesagt. Denn es braucht die einzelnen Teammitglieder, um die Ergebnisse zu sichern. Die Führungskraft für sich alleine ist dazu nicht in der Lage. Sie braucht die Loyalität und Gefolgschaft des Teams. Führungscoaching für die betroffene Führungskraft ist die richtige Maßnahme. Im Coaching kann eine Führungskraft das Verhalten und die Haltung auf Basis der erlebten Praxisvorfälle reflektieren und neue Verhaltensformen entwickeln, einüben und im Alltag neu auftreten.
7b. Wenn eine neue Führungskraft gewählt wird,
die ganz bewusst anders agiert, als die bisherige, dann löst das neue Verhalten dieser Führungskraft im Team möglicherweise Ablehnung aus, weil man statt dessen jemanden haben möchte, der so agiert wie es bisher praktiziert wurde.
In diesem Fall ist es eine gute Wahl, nur das Team in ein extern moderiertes Teamcoaching zu schicken. Nicht, um die „Verschwörung auf der Bounty“ zu proben, sondern um mit dem Team an der Akzeptanz dieser Veränderung zu arbeiten. Dazu braucht es im Vorfeld das klare Bekenntnis des Chef/Chef – jene hierarchische Person, die die neue Führungskraft ausgewählt hat – mit den zielgruppenspezifischen Information, die zur Entscheidung geführt haben. Die betroffene Führungskraft ist in diesem Fall parallel mit einem Führungscoaching zu begleiten, weil derartige Anfeindungen emotional und mental nicht gut allein verarbeitet werden können.
Fazit zu Teamentwicklung
Selbstverständlich sind das nicht die erschöpfenden Ausgangssituationen, die den Wunsch nach Teamentwicklungen aufkommen lassen. Aber sie sollen sensibilisieren, dass unter einem so klaren Auftrag, viele unvermutete Gründe schlummern können, die andere Maßnahmen wirkungsvoller und zielsicherer unterstützen. Diese Gründe zu heben und darauf basierend die Lösung zu schnüren ist die wahre Kompetenz eines Human Resources Experten! Die Mühe des intensiven Aufklärungsgesprächs lohnt sich!
Ein paar einfache Coachingfragen – wie man sie in einschlägigen Business Coaches Ausbildungen erlernt – verhelfen der Führungskraft sehr rasch zur Klarheit bezüglich der gewünschten Zielsetzung der Maßnahme zur Teamentwicklung:
Und angenommen, die Teamentwicklung hat stattgefunden, was ist dann anders? Was tut welches Teammitglied anders? Was tut die Führungskraft anders?
Woran merken Sie, dass die Teamentwicklungsmaßnahme den gewünschten Erfolg gebracht hat? Woran merken es die einzelnen Teammitglieder? Und woran merkt es ihr Chef? Woran merken es die anderen Kollegen?
