BDO kenne ich und ist mir seit langem ein Begriff. Dachte ich. Steuerberatung und Personal-Kompetenzen waren für mich die Schlagworte. Sukzessive werden mir immer mehr Geschäftsbereiche bewusst, sodass ich den Überblick verlor. Um es für mich wieder greifbar zu machen, sprach ich mit Claudia Grabner (Partnerin und Head of People & Organisation bei BDO Austria).
INHALT
- Wofür steht „BDO“ und welche Fachbereiche werden abgedeckt?
- Claudia Grabner, was ist der Mehrwert der Etablierung einer P&O-Abteilung innerhalb von BD0?
- Erklären Sie mir “BDO - People & Organisation” – am besten in Form von Storytelling!
- Welche Bedürfnisse hat HR aktuell, die vor 3 Jahren noch nicht Thema waren?
- Welche Kompetenzen sollte HR zügig aufbauen, um den Herausforderungen in 3 Jahren gerecht zu werden?
Interview mit Glaudia Grabner (BDO)
Interview-Partnerin
Claudia Grabner ist Partner und Head of People & Organisation bei BDO Austria
“Mit meinem Steuerberatungsbackground und meiner langjährigen Erfahrung im Bereich People & Organisation führe und entwickle ich mit Überzeugung und Freude unser Team, um unsere Kundinnen in Zeiten des Arbeitsumbruchs als starker Partner zu begleiten. Meine Motivation liegt darin, das gesamte HR-Service-Portfolio ohne Bauchladen anzubieten, indem wir Markttrends setzen und alle HR-Service-Bereiche intern verzahnen und unseren Kunden zukunftsfähige HR-Lösungen am Punkt liefern. Menschen machen Unternehmen großartig und erfolgreich – daran glaube ich und das lebe ich mit meinem P&O-Team.“
Wofür steht „BDO“ und welche Fachbereiche werden abgedeckt?
BDO setzt sich aus den Initialen der für die maßgeblich an der Gründung des Netzwerks beteiligten Herren Binder, Dijker und Otte zusammen. Wir in Österreich sind 1994 dazugestoßen, unsere Organisation wurde aber bereits 1962 als Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatung gegründet und entwickelt sich immer mehr zu einem ganzheitlichen Berater, der auf die Herausforderungen unserer Kunden und Kundinnen eingeht und individuelle Lösungen anbietet.
Insgesamt unterteilt sich unser Beratungsangebot in verschiedene Servicebereiche: Neben People & Organisation decken wir auch Accounting, Assurance, Consulting, Corporate Finance sowie Tax ab.
Dank dieses umfassenden Beratungsangebots unterstützen wir unsere Kundinnen in praktisch allen wirtschaftlichen Belangen. Je nachdem welche Strategie das Unternehmen verfolgt, an welchem Punkt in der Unternehmensentwicklung es steht oder mit welchen Herausforderungen es gerade konfrontiert wird, holen wir Fachkräfte für unterschiedliche Dienstleistungen dazu.
Claudia Grabner, was ist der Mehrwert der Etablierung einer P&O-Abteilung innerhalb von BDO?
Der Bereich People & Organisation ist speziell auf die Bedürfnisse von HR-Verantwortlichen zugeschnitten. In den letzten Jahren sind gerade die HR-Themen auf der Agenda der Unternehmer weit nach oben gerückt: Durch die Entwicklungen nach der Pandemie, den demografischen Wandel, insbesondere den Pensionseintritt der Babyboomer und dem dadurch entstandenen Arbeitskräftemangel entwickelt sich der Markt immer mehr zum Arbeitnehmermarkt. Uns ist wichtig, dass wir unseren Kunden eine qualitative Rundum-Beratung aus einer Hand anbieten können. Durch laufenden Austausch und enge Zusammenarbeit mit unseren Kundinnen kennen wir die strategischen und operativen Herausforderungen, mit denen HR-Abteilungen aktuell konfrontiert sind, und decken mit unseren People & Organisation Services den gesamten HR-Bereich ab.
Erklären Sie mir „BDO – People & Organisation” – am besten in Form von Storytelling!
Mit unserer Expertise aus insgesamt acht spezialisierten Capabilities sind wir in der Lage, jedem Kunden eine maßgeschneiderte und innovative Lösung zu liefern. Intern bezeichnen wir sie gerne als „Glühbirne“. Dabei betrachten wir unsere Kundinnen ganzheitlich und bieten ihnen eine 360°-Beratung.
Beispielsweise könnten wir im Rahmen unserer HR Strategy Capability die Unternehmensstrategie unserer Kunden in eine passgenaue HR-Strategie übersetzen. Und dann systematisch die HR-Aufbauorganisation entwickeln und optimieren. Daran anknüpfend kümmert sich unser Workforce Strategy & Reward Team darum, ein tragfähiges Organisationsdesign als Basis für ein wirkungsvolles HR-Management zu gestalten, das natürlich eng mit der Finanzabteilung abgestimmt werden muss. Das alles betrachten wir unter der Perspektive des allseits präsenten Arbeitskräftemangels. Deshalb spielt die Arbeitgeberattraktivität inklusive Recruiting-Prozess, Onboarding, Führungskräfteentwicklung und Trennungsmanagement für praktisch alle Unternehmerinnen eine große Rolle. Ohne enge Zusammenarbeit mit dem Kunden, ohne gute Kommunikation, Transparenz, Offenheit und Begegnung auf Augenhöhe wäre das nicht möglich. Dabei setzt sich unser Team aus Fachkräften aus verschiedensten Bereichen zusammen. Ebenso vielfältig wie unsere Spezialgebiete sind unsere Lösungen, unsere „Glühbirnen“.
Welche Bedürfnisse hat HR aktuell, die vor 3 Jahren noch nicht Thema waren?
- Zum einen hat die Rolle von HR innerhalb der Unternehmen einen Wandel erfahren. Mittlerweile wird HR vielmehr als strategischer Partner auf Augenhöhe wahrgenommen, statt als administrativer Abarbeiter.
- Zum anderen wird Employer Branding immer wichtiger. Denn der Arbeitsmarkt wurde immer mehr zum Arbeitnehmermarkt. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten dabei, qualifiziertes Personal bzw. Talente zu finden und vor allem langfristig zu halten.
- Es gilt also, den gesamten Employee Life Cycle zu betrachten und das Unternehmen entsprechend aufzustellen. Neben dem Finden von Talenten und einem qualitativen Onboarding ist es genauso wichtig, die Mitarbeitenden zu halten, indem man auf ihre Bedürfnisse Rücksicht nimmt und ihnen Anerkennung für ihre Leistungen schenkt. Einen Punkt, auf den viele Unternehmen beim Betrachten des Employee Life Cycles vergessen, ist das professionelle Trennungsmanagement. Auch die Führungskultur und die interne Kommunikation haben eine noch größere Bedeutung erlangt. Um auch weiterhin gut planen zu können, muss mithilfe strategischer Personalplanung eine proaktive Steuerung der Organisation erfolgen.
- Außerdem kann man durch zeitgemäße Vergütungsstrategien – gerade in Anbetracht der Teuerungswelle und der Gestaltung flexibler Karrierewege – die Arbeitgeberattraktivierung erhöhen.
- Ein weiteres Bedürfnis, das auch in den vergangenen Jahren zu spüren war und mittlerweile noch wichtiger wurde, ist die zunehmende Digitalisierung von Prozessen mit dem Ziel, Organisationen effizienter zu machen.
- Das bringt mich gleich zum Management der einzelnen Generationen: Babyboomer, Generation Z und Millennials befinden sich in einem Sandwich. Sie haben verschiedene Ansprüche an ihren Arbeitgebenden, fordern unterschiedliche Umgangsformen und haben unterschiedliche Ziele.
Als Unternehmen ist es nicht einfach, alle Anforderungen zu erfüllen und allen Bedürfnissen gerecht zu werden. Gleichzeitig hat auch die psychische Belastung enorm zugenommen und es stellt sich die Frage, wie HR im Sinne eines nachhaltigen HR-Managements damit umgehen soll.
Welche Kompetenzen sollte HR zügig aufbauen, um den Herausforderungen in 3 Jahren gerecht zu werden? Bzw.: welche Kompetenzen sollten sie eher extern zukaufen?
Wie bereits erwähnt, verändert sich die Rolle der HR-Abteilung immer mehr in Richtung strategischer Partner auf Augenhöhe, die Kompetenzen liegen derzeit allerdings häufig noch eher in der operativen Abarbeitung. HR sollte sich allerdings vielmehr als Impulsgeber und Enabler für strategische HR-Themen positionieren. Dafür braucht es nicht nur Strategen in den HR-Abteilungen, sondern auch die Schaffung entsprechender Ressourcen und Kompetenzen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Entwicklung der eigenen Führungskräfte (Middle Management in der Sandwichposition), die durch New Work Bewegungen wie hybrides Arbeiten, Arbeitskräftemangel, den demografischen Wandel und Covid in den letzten Jahren massiv unter Druck geraten sind. Auch die Themen Nachhaltigkeit und Diversität wurden in den vergangenen Jahren immer wichtiger und das wird sich auch zukünftig nicht ändern.
Unternehmen müssen flexibel sein und sich den aktuellen Trends anpassen. Auch Führungskräfte müssen sich an den aktuellen Wertewandel anpassen und in der Lage sein, unterschiedliche Generationen gut abzuholen und (digital bzw. hybrid) zu führen. Daher sollte man zusätzlich dringend in die Kompetenzen (wie Resilienz, Empathie, Coaching, Kommunikation) der Führungskräfte investieren.
Natürlich ist es unmöglich, alle Kompetenzen selbst aufzubauen. Beispielsweise macht es bei der Markenpositionierung bzw. beim Employer Branding Sinn, Beraterinnen mit einer externen Sichtweise heranzuziehen. Auch Workforce Planning, Analysen zum Status quo, zur Mitarbeitendenzufriedenheit, Recruiting Beratung bzw. das Streamlinen von Prozessen oder die professionelle Trennung bzw. New Placement können zugekauft werden. Es kommt hierbei immer auf die Größe des Unternehmens an. Abhängig davon kann es sinnvoll und gewinnbringend sein, Teilbereiche der HR (z.B. die Lohnverrechnung) auszulagern.
