Weshalb lohnt es sich, in High Performing Teams zu investieren? UND: Worauf kommt es bei der Teamentwicklung an? Wir sehen uns die wichtigsten Schritte an, um diese Fragen zu beantworten und umzusetzen:
Gast-Autorin: Sandra Donhauser, BDO Austria
Warum es sich lohnt, in High Performing Teams zu investieren
Pensionierungen, Geburtenrückgänge und der Generationenwandel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Geeignete Mitarbeitende am Arbeitsmarkt zu finden, wird in Zeiten des Arbeitskräftemangels zur Herkulesaufgabe und verlangt nach neuen Ansätzen in der Personalarbeit. Neben der Suche nach neuen Arbeitskräften rückt der Fokus verstärkt auf die Bindung und Entwicklung bestehender Mitarbeitender. Es wird zunehmend wichtiger werden, das Potenzial des eigenen Teams voll auszuschöpfen, um auch in der Zukunft leistungsfähig zu sein.
Darüber hinaus wird die Arbeitswelt immer komplexer und unvorhersehbarer. Unternehmen sind angehalten, sich rasch auf neue Umweltbedingungen einzustellen und sich den Zukunftsthemen wie Nachhaltigkeit und künstlicher Intelligenz zu stellen. Dies erfordert auch ein neues Führungsverständnis, da eine Führungskraft kaum mehr in der Lage sein wird, diese steigende Komplexität allein zu bewältigen. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeitenden stärker in Richtung Selbständigkeit zu entwickeln und damit bewusst Verantwortung ans Team abzugeben.
Studien zeigen zudem auf, dass besonders die jungen Generationen sich mehr Einbindung und Gestaltungsfreiheit in ihrem Job wünschen. Durch die steigende Selbständigkeit der Teams wird diesem Bedürfnis stärker Rechnung getragen, was sich positiv auf die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgeberattraktivität auswirkt.
Zusammengefasst verlangen diese Trends die Begleitung der Teams in Richtung Leistungsfähigkeit und Selbstverantwortung. Damit rückt die Entwicklung von High Performing Teams in den Mittelpunkt der Personalarbeit.
High Performing Teams zeichnen sich neben einem gemeinsamen Purpose, gemeinsamen Zielen und Gewohnheiten sowie einer klaren Rollenverteilung vor allem durch ihre psychologische Sicherheit aus. Diese beschreibt eine vertrauensvolle Umgebung, in der jedes Teammitglied sich offen äußern darf, ohne auf irgendeine Art und Weise negativ beurteilt oder sanktioniert zu werden (vgl. Amy Edmondson: Psychological safety is „a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up“). Eine solche Atmosphäre fördert den Wunsch, Neues auszuprobieren, den gegenseitigen Austausch zu pflegen und offen über Bedürfnisse zu sprechen, wodurch Innovation und Wachstum ermöglicht werden.
Worauf es bei der Teamentwicklung ankommt
Die Entwicklung zum High Performing Team stellt eine gemeinsame Reise dar, die ausreichend Zeit, förderliche Rahmenbedingungen sowie eine gute Begleitung benötigt. Es handelt sich also nicht um einzelne „Teambuilding“-Aktivitäten, sondern um eine ganzheitliche und nachhaltige Veränderung der Teamgewohnheiten.
Team abholen, wo es steht
Zu Beginn ist zu eruieren, inwiefern sich bereits ein WIR-Gefühl im Team etabliert hat, auf welche gemeinsame Geschichte die Mitarbeitenden zurückblicken und wo die aktuellen Bedürfnisse liegen. Jede Teamentwicklung sollte da anknüpfen, wo das Team steht und den bisherigen gemeinsamen Weg adäquat würdigen.
Die richtigen Rahmenbedingungen schaffen
Teamentwicklung braucht Geduld und Zeit sowie die richtige Portion Motivation. Die Mitarbeiterinnen müssen daher den Mehrwert des gemeinsamen Tuns erkennen und bereit sein, Zeit für die gemeinsame Entwicklungsarbeit zu investieren. Hier spielt die Führungskraft bzw. das Unternehmen eine treibende Rolle, indem sie bzw. es die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt und gleichzeitig Unterstützung und Vertrauen vermittelt.
Regelmäßig Fortschritte und Erfolge aufzeichnen
„Wir lernen aus unseren Fehlern!“ – ein Satz, der sich nach wie vor hartnäckig hält, der bisherigen Forschung aber nicht standhält. Vielmehr zeigen Studien auf, dass wir mehr aus unseren Erfolgen lernen, da Misserfolge unseren Selbstschutz aktivieren und wir eigene Fehler daher nur schwer verarbeiten[1]. Für die Praxis bedeutet das, dass Fortschritte und Erfolge regelmäßig bewusst gemacht und für die Weiterentwicklung genutzt werden sollten.
Führungskraft miteinbeziehen und begleiten
Auch die direkte Führungskraft gehört zum Team und sollte daher Teil der gemeinsamen Reise sein. Hier empfiehlt es sich, vorab gemeinsam die Rolle der Führungskraft im Entwicklungsprozess zu klären sowie regelmäßiges Feedback zu geben, um die Führungskraft selbst auch gut durch den Prozess zu begleiten.
Konflikte zulassen und bearbeiten
Während eines Teamentwicklungsprozesses können immer wieder neue Themen auftauchen und Konflikte entstehen. Wenn diese das gesamte Team betreffen und wie Elefanten im Raum stehen, sollten diese prioritär bearbeitet werden. Erst dann kann die weitere Reise fortgesetzt werden.
Zusammengefasst bedeutet das für Ihr Unternehmen, dass Sie Ihre Teams durch die entsprechende Begleitung in die volle Potenzialentfaltung und damit Leistungsfähigkeit führen. Gleichzeitig fördern Sie das Wohlbefinden, insbesondere durch die Stärkung der psychologischen Sicherheit und der Rollenklarheit im Team. Dadurch erhöhen sie wiederum die Mitarbeiterbindung sowie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber und investieren so in die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.
Gast-Autorin
Sandra Donhauser, Managerin bei BDO
Eine Beraterin, die zum Lernen motiviert, Entwicklungsprozesse anstößt und begleitet, Wissen vermittelt und zum Nachdenken anregt. Dabei verbindet sie ihre Erfahrung aus Consulting, Personalentwicklung und Wissenschaft. Weil sie nicht nur auf dem Papier, sondern auch im Herzen Psychologin ist, ist es ihr ein Anliegen, wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Psychologie in die Praxis zu bringen. Zudem rückt sie als gelernter Coach bereits vorhandene Stärken und Ressourcen ins Bewusstsein, um sie nutzbar zu machen.
Quelle / Fußnote
[1] Siehe z.B. Eskreis-Winkler, L., & Fishbach, A. (2022). You Think Failure Is Hard? So Is Learning From It. Perspectives on Psychological Science, 17(6), 1511–1524.
