Es ist eine schnelle und einfach klingende Feststellung: Führungskräfte brauchen mehr Sozialkompetenz!
Damit sie
- die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden erkennen und bereit sind, dafür nach (gemeinsamen) Lösungen zu suchen
- Erwartungen an das eigene Führungsverhalten erfüllen können und dabei authentisch bleiben
- bestehende Mitarbeitende halten und neue am angespannten Arbeitsmarkt für sich gewinnen können
- Orientierung geben und zur Gestaltung der Lösungen einladen können
- ein Team und deren unterschiedliche Individuen abholen und integrieren können
- Arbeitsrahmenbedingungen zeitgemäß anpassen können
- die Liste ließe sich endlos fortsetzen
Es gibt ausreichend Gründe, die dafür sprechen und es dürfte derzeit niemand unter den Führungskräften geben, der diesbezüglich anderer Meinung ist. Aber woher diese gewünschte Kompetenz nehmen bzw. wie diese entsprechend und ausreichend entwickeln? Sozialkompetenz basiert auf einer menschenfreundlichen, optimistischen Haltung. Damit kann das gewünschte pro-aktive, extrovertierte und fördernde Verhalten zur Entwicklung des Einzelnen und des Teams gezeigt werden. Und das alles im Rahmen der unternehmerischen Vorgaben zur Zielerreichung. Das ist schnell gesagt und in der Kürze schwer zu zeigen. Die Praxisumsetzung hinkt hinterher! Neues oder adaptiertes Verhalten lässt sich nicht so einfach anweisen! Aber was dann?
3 explizite Schritte führen zur Lösung
1. Akzeptanz und Einsicht der betroffenen Führungskräfte, dass Handlungsbedarf auf der Haltungs- und Verhaltensebene besteht!
Das ist bei Führungskräften, die nachweislich ihre Sachziele erreichen (bspw. Umsatzziele oder Kostenziele), nicht selbstverständlich. Diese haben doch jahrelang Feedback erhalten, dass sie einen guten Job machen. Und deren Chefs haben oftmals Sorge, dass die Zielerreichung durch zu starken Druck auf Verhaltensveränderungen gefährdet ist. Das bestehende alternative Risiko, dass Mitarbeitende kündigen oder neue nicht gewonnen werden können, sollte neuerdings mit auf die Waagschale gelegt werden. Sie wird auch in diesen Fällen zu Gunsten einer Verhaltensänderung ausschlagen! Akzeptanz und Einsicht brauchen klare Worte und Zielformulierungen für die Verhaltensänderung und dementsprechende Konsequenzen bei Nichtberücksichtigung. Eine externe Standortbestimmung durch Assessment und Potenzialanalysen, mit daraus resultierendem klarem Feedback, kann diese Einsicht unterstützen.
2. Wissensvermittlung über zeitgemäßes Führungsverhalten und der dazugehörigen schwerpunktmäßigen Sozialkompetenz
Es wird manchmal irrtümlich vermutet, dass Zielerreichung und Leistungsorientierung durch Menschenorientierung abgelöst werden sollen. Doch im Gegenteil – die Kompetenzerfordernisse der Führungskräfte erweitern sich. Es gilt sowohl mit Ergebnisorientierung und Effizienz, als auch Menschenorientierung und Begeisterung zu führen. Das ist die Herausforderung -zwei sehr gegensätzliche Kompetenzfelder authentisch ausprägen und für 4 Generationen in der Arbeitswelt personen- und situationsbedingt zeigen zu können. Dafür braucht es Coaching Skills, weil sie punkto Haltung und Verhalten derzeit die Basisanforderungen lehren und legen.
3. Coaching für den Praxistransfer
Um neues Verhalten dauerhaft zeigen zu können braucht es bis zu 12 Monate. Ein Prozess, der intern fordernd und fördernd vom Topmanagement und von Human Resources begleitet werden muss – und extern mit Business Coaching zur dauerhaften Weiterentwicklung verankert werden kann. Nicht umsonst wird von Mindset und Behavior Change gesprochen – eine persönliche Weiterentwicklung, die die geänderten Führungsverhaltensanforderungen gewährleisten können.
Der Erfolg der Veränderung besteht also darin, die individuellen Change Erfordernisse der einzelnen Führungskräfte zu berücksichtigen. Dafür braucht es Einzelsettings im Topmanagement – sowohl für die persönliche Standortbestimmung als auch für die Entwicklungsbegleitung. Im Mittelmanagement kann ein Mix aus Kleingruppencoaching und Einzelcoaching zielführend sein, um damit eine individuelle Weiterentwicklung im Rahmen einer gemeinsamen Vorwärtsbewegung zu unterstützen. In beiden Fällen sind mindestens 12 Monate kontinuierliche Begleitung zielführend. Der Gewinn besteht in einer neuen, zeitgemäßen Führungskultur, die gemeinsam ausgeprägt und im individuellen alltäglichen Verhalten gelebt wird. Die Mitarbeitenden sind begeistert, das Arbeitgeberimage ist intern und extern attraktiv.
