Wie starke Leader eine zukunftsfähige Unternehmenskultur etablieren

05Mrz2024

4 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Innovationen sind der Umsatz von übermorgen. Man muss frühzeitig beginnen, um sie startklar in der Pipeline zu haben, wenn die alten Lösungen es nicht mehr bringen. Wer in die Zukunft will, braucht eine Experimentierkultur, die das Vorwärtsdenken für alle Beschäftigten zu einer Selbstverständlichkeit macht.

Vier Aspekte für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur

Ein Vogel kann nur zeigen, wie hoch und wie weit er fliegt, wenn man ihn aus seinem Käfig entlässt. Ähnliches gilt auch für die Beschäftigten im Unternehmen. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass die Performance steigt, wenn man seine Mitarbeitenden nicht gängelt. So verglich eine Studie von Anne Cummings und Greg Oldham Produktionsbetriebe, die kontrollierende Vorgesetzte hatten, mit denen, bei denen das nicht der Fall war.

Das Forschungsteam fand heraus, dass vor allem Mitarbeitende mit komplexen Stellenanforderungen erheblich mehr neue und nützliche Vorschläge machten, wenn sie nichtkontrollierende Vorgesetzte hatten. Die Innovationskraft stieg auch, wenn die Mitarbeitenden ohne ausdrückliche Ermächtigung handeln konnten, wenn sie nicht ständig „nach oben“ reporten mussten und wenn sie sich über die Meinung ihrer Geschäftsführung hinwegsetzen durften.

Neuerungen können insofern nur dort entstehen, wo es den passenden Nährboden gibt:

die Erlaubnis zum Widerspruch,
ein freizügiges Teilen guter Ideen,
eine ergebnisoffene Lernkultur und
Freiraum zum Experimentieren.

Diese vier Aspekte sind elementar, damit sich eine zukunftsfähige Unternehmenskultur etabliert.

Führungskräfte von gestern: Verwaltende statt Gestaltende

Das Aufbrechen veralteter Normen und die Entdeckungsreise ins Neuland, genau das beherrschen Vorwärtsstürmende überaus gut. Klassische Führungskräfte hingegen stehen, das ist systemimmanent, einem innovativen Klima oft eher im Weg, anstatt es zu fördern. „Übergehen Sie Ihre Vorgesetzten“ ist demnach bisweilen schon fast ein notwendiges Muss. Allein hierdurch lassen sich viele kleine Innovationen erzielen, die den Arbeitsalltag aller erleichtern – und der Kundschaft richtig viel Freude macht.

Ein Beispiel dafür? Als vor Jahren einige Enthusiastische in der Entwicklung bei Atari begannen, Videospiele zu konzipieren, hieß es aus der Chefetage: „Es gibt keinen Markt für diese Spiele. Atari ist nicht daran interessiert, Spiele für Computer zu produzieren.“ Einem der Software-Ingenieure, der an Star Raiders arbeiten wollte, bekam zu hören: „Ein Spiel, bei dem man im Weltraum herumfliegt und andere Raumschiffe abschießt? Das ist die dümmste Idee, die uns je untergekommen ist. Schreiben Sie das Projekt ab!“

Star Raiders ist nur deshalb fertiggeworden, weil der Entwickler vorgab, sich um die regulären Atari-Programme zu kümmern. Das Spiel wurde zu einem Verkaufsschlager, gilt als Klassiker der Videospielgeschichte und wurde von der Stanford University zu einem der zehn wichtigsten Computerspiele aller Zeiten gekürt. Klar, wer Profi ist in seinem Fach, der weiß mehr über eine Sache als eine Führungskraft weit weg vom Schuss.

Neudenkende brauchen Schutzzonen und Ausprobierraum

Gib Menschen Spielraum, und sie werden dich in Staunen versetzen. In positives Staunen. Wir wollen nicht verändert werden, wir wollen verändern. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und Umschwung. Dann tun wir etwas nicht, weil wir es müssen, sondern deshalb, weil wir es wirklich wollen. Was wir selbst erschaffen haben, lassen wir nicht mehr im Stich. Wir verbinden uns mit der gefundenen Lösung und reden in den höchsten Tönen darüber. Ich nenne das den „Mein-Baby-Effekt“.

Mitarbeitende geben ihre Gedanken aber nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese Wertschätzung erfahren. Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Fehler machen bedeutet: Üben, um siegen zu lernen. „Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, sagt Philip Knight, Gründer der Lifestyle-Marke Nike. So können bahnbrechende Erfolge gelingen. „Just do it“ beginnt eben damit, sich gemeinsam zu trauen, etwas zu wagen – auch ohne explizit um Erlaubnis zu fragen.

Neumachenden und Übermorgengestaltenden kann man deshalb nur raten: Lieber um Verzeihung als um Erlaubnis bitten. Das bestätigt mir auch Digital Transformation Manager Harald Schirmer: „In den letzten Jahren sind mir sehr viele Menschen – aus verschiedensten Branchen – begegnet, die beim um Erlaubnis fragen so demotiviert wurden, dass sie keine Ideen mehr vorgeschlagen haben.“

So gewinnt man Top-Talente für Wandel und Fortschritt

Vor allem für die Nachwuchsgeneration ist Freiraum ein maßgebliches Jobauswahl-Kriterium. Die jungen Top-Talente agieren weniger konform und weniger konkurrierend, dafür flexibler, vernetzter, autonomer und auch kreativer. Bevormundungsmodelle und starre Regelkorsetts kommen für sie nicht in Betracht. Ihnen geht es vor allem um spannende Aufgaben und bereichernde Erfahrungen, an denen sie eigeninitiativ mitwirken können. Sie stellen sich Fragen wie diese:

Macht es wirklich Sinn, was ich hier tue?
Kann ich mich einbringen und etwas zum Guten verändern?
Werde ich als wertvoll gesehen und in meinem Tun anerkannt?

Da Neudenkende mit ihren unkonventionellen Ideen schnell ins Abseits geraten, brauchen sie Schutzzonen für ihre innovativen Gedanken, Enklaven für den gefahrlosen Meinungsaustausch und Versuchslabore für neuartiges Tun. Nur dann kann sich ihre Kreativität voll entfalten. Andererseits müssen sie hie und da eingebremst und wieder eingefangen werden, da sie sich in ihrem Übereifer auch schnell mal vergaloppieren.